對于大公司，有問題員工是在所難免的，那么對于問題員工如何管理呢?

經常在外講課，被企業管理者問到最多的問題是：“我該如何管理內部的問題員工”，我經常會笑著問到，說說你認為的問題員工的表現吧，于是他們會滔滔不絕的向我講述著他們各自眼中問題員工的種種行為。某某員工總是不聽話，讓他做事總是要說三遍以上，有時還得催著;某某員工能力不錯，在本職崗位業績也突出，但就是目中無人，尤其不尊重領導，還經常當眾不給領導面子;某某員工總是喜歡找領導反映問題，談論他的想法與看法，但總是業績平平，其他同事都說他是“老滑頭”;某某員工總是在公司內部散布公司領導的小道消息，還容易歪曲事實，都被批評幾次了�？傊�，他們有他們不同的問題員工，也正在被這些員工所煩惱著。

我不打算去分析這些現象，也不打算將這些不同類型的問題員工進行歸類，但我想給這些管理者提幾個問題，并且談一些個人的觀點。

管理者在考慮怎樣對待或者正在為這些問題員工而苦惱時，建議先考慮以下幾個問題：為什么你認為他們有“問題”?你認為有問題和沒有問題的標準是什么?你自己是否說得清楚這些標準?員工是否知道這些標準?是你自己個人喜歡的標準還是企業規定的標準?如果換你來做員工，你愿意接受這樣的標準嗎?你認為這樣的標準合理合適嗎?在乎這些標準有必要、有意義嗎?

面對團隊中有問題員工存在時，不妨先試著回答以上問題，認真思考后，寫下來，再認真看看。再來看這個問題是否是個問題，一道數學題太難了，一時解決不了。是想辦法啟發思維，促進大腦思考來解決呢?還是將數學題修改一下，改得簡單點，或者是改成我們能解決的水平?所以，真的要改變員工嗎?是讓員工改變還是讓自己改變一下?如果以上過程被稱之為發現問題，分析問題，那么如何解決問題，我個人建議如下：

真誠面對，以德服人。作為團隊領導者，要有領導者的素質和作為。美國的庫澤斯(Kouzesm,J)和波斯納(Posner,B)合著的《領導力》書中有一項調查。對全球范圍內最受尊敬的領導者品質展開大量的調查，最終統計的結果顯示，排在第一位的最受尊敬的領導者品質是真誠。可見，要想在員工心中樹立領導者形象，在團隊中建立影響力，真誠是多么的重要。真誠不在于一切狀態良好時如何表現，更應該在團隊面臨困境時，員工有問題時，領導者能真誠的去面對問題，對待員工，而不應當是回避，甚至采取曲線排壓措施。所以，領導者碰到問題員工時，首先要真誠的面對，坦誠的交流，這樣才能發現問題，解決問題。這也是中國人老祖宗傳下來的管理之道“以德服人”。

關注績效，以理服人。作為企業的領導者，不僅要做到維持組織的正常運轉，更重要的是帶領你的團隊實現業績的突破。彼德得魯克說，企業的任務有三項，一、負責任地創造利潤，二、使員工取得成就，三、承擔社會責任。作為一個團隊的領導者，就應該負責任地去創造團隊的績效，并且要使每一位員工取得成就。這就意味著，管理者要時刻關注重點，關注你的總體目標，而不要在實現總體目標的過程中喪失你的時間和精力，更不應該在一些細枝末節上去糾結。面對問題員工時，首先要看他的績效情況，如員工績效達不到，那就從績效這條路徑去設法幫助其實現目標吧，再來考慮他是否能夠讓你喜歡的問題。

發揮優勢，激發挑戰。如果你的員工績效一直挺好，或許他是狂傲之徒，甚至在組織內是位“好動者”，不妨試著發揮他的優勢，給予他更高的挑戰，讓其在更高的平臺和空間中去發揮他的才能。美國蓋洛普公司馬庫斯•白金漢領導了該公司長達20年的研究，他的《首先，打破一切常規》一書的核心思想是人本管理和優勢理論。21世紀是人才的競爭，這是我們整日從報紙雜志，以及廣播電視中耳熟能詳的論調，然而，對于人的管理源頭何在?這本書突破性地警示我們：傳統理念有違人本之處，人本管理第一步是對于人性的尊重和重新認識!

傳統理念中往往惘顧人天生的心理優勢和技?優勢，鼓勵人們不遺余力地去糾錯補缺，力求完美，并以此來定義進步。殊不知，做任何事情都是有機會成本的，把精力和時間花費在彌補欠缺上，人就會無暇顧及增強和發揮既有的優勢。何況，任何人的欠缺都比才干多得多，而且大部分的欠缺都是無法彌補的。如此，不僅完美遙遙不及，反而會錯失單項奪魁的機會，更遑論在此過程中，人會因一系列不合時宜的磨難而迷惑心智，發生悲劇。

比方說：我們經常提倡的只要功夫深，鐵杵磨成繡花針。鐵杵真的能磨成針嗎?!即便可以，鐵杵應該被磨成繡花針嗎?!?勢人人都有，無論對于當時人還是其領導，識別和發揮他的獨特優勢才是關鍵。惟有在實際工作和生活中發揮其天生優勢并創造效益的人才能算得其所哉，并進一步強化他的優勢心理。

所以，作為團隊的領導者，最困難的是發現的不了員工的優勢，