核心員工管理

隨著經濟全球化后完全市場化的激烈競爭，企業必須從根本上實現管理理念的轉變和創新，建立起與知識經濟環境相適應的管理體制和運行機制。從人力資源管理角度而言，就是由重視人本管理和能本管理轉向以核心員工為載體的核心能力管理。

企業核心員工核心能力的源泉

核心員工是企業的稀缺資源，是企業核心能力的根本來源。要培育和增長核心能力，就應重視對核心員工的人力資源管理。

核心員工是指與創造績效及對公司發展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個層次：第一層次是“與創造績效及對公司發展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。但從廣義的角度上講，一個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展“最有貢獻”會因判斷標準和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關鍵就是第2個層次：不可代替性。

因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。核心員工是企業的稀缺資源，是企業核心能力的根本來源。例如就民航企業而言，空勤飛行、空中交通管制、機務維修、運輸服務等人員是企業的核心員工。要培育和增長核心能力，就應重視對核心員工的人力資源管理。

建立以核心員工為載體的人力資源管理體制

以核心員工為載體的核心能力管理理念是對人本管理和能本管理的有效整合，通過對核心員工的管理創造企業的核心能力，進而使企業獲取競爭優勢。

從本質上講，人力資源管理本身并不能為企業創造價值，它只能附著在其他組織要素上加速企業價值的創造。人力資源管理本身也不是目的，它只是輔助企業達到其經營目的的手段。以核心員工為載體的核心能力管理理念是對人本管理和能本管理的有效整合，通過對核心員工的管理創造企業的核心能力，進而使企業獲取競爭優勢。

1、激勵核心員工。美國經濟學家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍、最具有創造力的要素，高素質的核心員工更是如此。只要企業有效地利用核心員工，激發他們的潛力去實現企業目標，則他們完全可以長期高效地為企業創造更多價值。

當今公司內員工的構成日趨多樣化，這種多樣化表現在年齡、性別、學歷、性格等方面。對核心員工進行激勵時要考慮他們的個性和心理預期，針對不同的情況，采取不同的激勵辦法，只有這樣才能激發他們的主動性和創造性，從而產生更大的生產力。

激勵核心員工，通常有以下方法：

（1）股票期權（STOCKOPTION）。這已成為當今跨國大公司和網絡公司激勵人才的最重要手段之一。股票期權在實施中一般向核心員工傾斜。例如華為技術有限公司的股本結構為：30％的優秀員工持股；40％的骨干員工有比例持股；10－20％的低級員工適當持股。

股票期權是應用最廣泛的一種前瞻性的激勵機制，只有當公司的市場價值上升的時候，享有股票期權的人方能得益，股票期權使雇員認識到自己的工作表現直接影響到股票的價值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風險與機會并存的激勵機制，所以股票期權的潛臺詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。”

（2）工作內容激勵。如何讓一位才華出眾的核心員工保持旺盛的創造力呢？第一，輪崗。指同一人在同一崗位不能工作太久，應有意識地在集團內進行崗位輪換。實行輪崗，既有利于個人發掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創造性發揮。通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置。第二，在工作中加入新的內容，讓核心員工對工作感興趣，從而激發他們固有的聰明才智去解決問題。第三，培訓激勵。企業常見的管理誤區是急功近利，希望招聘到的人一進公司就能發揮作用，而忽視持續教育對保持企業核心能力的重要作用。培訓不僅能幫助核心員工改進技能，提高效率，而且也是提高他們對企業的認同感并最終降低流失率的重要手段。目前國際上一些知名的企業，就非常重視員工培訓的投資。

（3）有競爭力的薪酬。核心員工是同業競爭對手爭奪的對象，企業應當不拘一格，員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現為比本企業的普通員工薪水高，而且應不低于人才市場上該崗位的平均水平，否則難以留住他們。對一些公司來說，在某些情況下，事業的成敗往往操在高級管理者或一兩名高級技術人員的手里，所以公司會愿意對他們下大的本錢。