在人員選用方面，德魯克建議用以下三條原則：

1、仔細思考這個工作，對任職者的要求。

2、為這個工作挑選3個或4個候選人，而不是只決定一個候選人。

3、先和一批熟悉情況的同事討論有關人選，再決定讓誰任職。

德魯克的以上三條建議，我相信很多企業都在用，算是老套路了。第一條是人力資源里常說的，所謂的素質模型，我們要找到勝任的人，讓他在這個崗位上，發揮他的優勢。第二條說的是干部體系，在IBM叫做“長板凳計劃”，一個人在干活，板凳上還有三個人等著，這三個人都是通過了資格認證的，有能力隨時接替干活人的位置。第三個就是評估，所謂360度也好，所謂決策委員會也好，所謂的老板拍板也好。經過以上這三個步驟，再任命的人，他成功的可能性，就大增，避免了拍腦袋的個人行為，而是成了公司行為。這個被提拔的員工，今后將是公司的人，而不是某個人的人。

不過在這里有一個很重要的問題，在本土的很多企業里，人事任命是很敏感的，很多都是暗箱操作，我們不知道老板會用哪個人，我們也不知道老板用人，有哪些標準，我們更不知道老板，為什么會用這個人，而不是那個人。我們只是看到用人效果后，一些“在野黨們”，有一些八卦的評價而已。尤其是漂亮的女員工，經常出入老板辦公室，后來被老板提拔，風言風語就更多了。

對小企業來說，只有30個人，老板一眼可以看到底，老板的評估就是最好的評估，就是相對最公平的評估，就是成本最低的評估。老板不大可能故意任用一個，他不熟悉的人，他無法掌控的人，專業很差的人，或可能給他造成重大損失的人。但對大企業來說，要不是股權分散，看起來沒有老板，要不就是老板看不到所有員工，不可能了解每一個員工。10000人的大企業，老板怎么可能了解每一個人。然后把每一個人呢，都任用到合適的崗位上呢？所以德魯克說的這三條思路，可以在一定程度上，避免老板的個人行為，避免管理層的個人行為，從而引導員工，看到那是公司在用人，而不是老板在用人。