一家跨國公司付出高昂學(xué)費送員工去讀MBA，但這些員工不僅沒有領(lǐng)情，反而憤憤不平。事情為何搞得這么糟？
有一個問題曾令美國石油大亨保羅·蓋蒂頭痛不已，那就是工人們總浪費原料，磨洋工。即使他向工頭施壓也無濟(jì)于事。后來, 保羅把油田交給工頭負(fù)責(zé)經(jīng)營，效益的25%歸工頭全權(quán)支付。從此，不僅浪費消失，磨洋工的也絕跡，并且產(chǎn)量和效益大幅增長。
這個故事說明了一個淺顯并且?guī)в衅毡樾缘牡览恚好總�人的行為都和自己的利益掛鉤。在企業(yè)里，員工利益與公司利益方向往往是不一致的，如何尋找公司與員工利益之間的平衡點，激活員工的源動力，是公司管理的一大挑戰(zhàn)。
激勵：見什么人唱什么歌
在公司內(nèi)部，那些低收入層次（從事操作性崗位）的員工最為關(guān)心的是勞動收入的如數(shù)兌現(xiàn)和絕對額的增加。筆者曾參觀過一家小型模具公司，它的工作環(huán)境狹小而零亂，但員工全都專心致志地做著手上的活。沒有人看管，為什么他們竟會如此認(rèn)真自覺？老板解釋說：“最主要是有一條：各道工序詳細(xì)的定額報酬制定得清清楚楚，每天干好干多，得多得少，非常簡單，工人心里也清清楚楚。”當(dāng)時我就想到：欲圖員工能動性，找到勞動效率和勞動收入的平衡點才是關(guān)鍵。
至于那些較高收入層的員工（從事日常管理的），他們在得到了彼此認(rèn)可的報酬后，自然會把關(guān)注點移到另一個方面，那就是能力施展的空間，被領(lǐng)導(dǎo)信任尊重的程度。某公司有位主管當(dāng)?shù)弥约旱纳纤疽徽{(diào)離時，竟難過地哭了。事后，那位領(lǐng)導(dǎo)得知后，解釋道：“在較短的時間內(nèi)，我既沒給他們加薪，也沒給他們升職，我只是很重視他們所從事的工作崗位，給予他們應(yīng)該有的做事的空間，并且在需要承擔(dān)責(zé)任的時候我會站出來，時間久了，就產(chǎn)生了依賴感。”
可見，勞動報酬管理的藝術(shù)性在于：既要精確地滿足不同層次員工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高層次需求之上。區(qū)別對待不同層次需求的員工是激活源動力的要素之一。
