企業管理創新論文5000字
摘要:知識經濟時代，企業運行的外部環境發生了極大變化，相應地對企業管理提出了更高、更多的要求。企業內部要求和外部環境的變化必然促使企業管理的管理理念、經營戰略、組織機構、人力資源、企業文化等方面的創新。因此，對企業管理創新問題進行研究具有重大理論意義和現實意義。
本文以現代管理理論、管理創新理論為研究指導，探討了管理創新的內涵，提出了管理創新是新形勢下企業發展的客觀要求，本文總結我國企業創新取得的成績和不足，重點探討制約企業管理創新的“瓶頸”因素，認為企業管理創新中存在的主要問題是管理觀念模糊不定位、戰略制定非科學性、組織結構僵化落后和企業文化的“不適應”等。在借鑒和引進西方先進管理理念和實踐經驗基礎上，提出企業管理創新的實現途徑，即樹立適應知識經濟發展要求的科學管理觀念、提升管理主體的創新能力、提高企業核心競爭力、建立學習型組織、人力資源管理創新-能本管理等。最后，引述了在企業管理創新方面較為成功的案例“上海振華沈陽電梯管理創新之路”，為企業實施管理創新提供一些借鑒與指導。
第1章序言
1.1問題的提出
在現代信息社會中，隨著科學技術的進步，經濟全球化進程的加快，企業的管理思想、管理制度和管理方式方法等必然發生改變。這種變化始于2世紀8年代初，以日本制造業的生產組織方法變革和企業管理變革所代表的“管理革命”為標志;9年代以來，美國等西方國家的企業管理也掀起了生產組織方法和企業管理的變革。這些管理的新變化表明，管理創新已成為世界性的潮流。
我國企業目前正處在一個巨大變革的時期，即經濟體制從計劃經濟向市場經濟轉變的時期，對我國企業而言，既是一種很好的發展機遇，也是一種嚴峻的挑戰，并相應地對企業管理提出了更高、更多的要求.企業內部要求和外部環境的變化必然要求企業管理的管理理念、經營思路、組織機構、管理制度、管理方式方法等方面的創新，建立起嶄新的機制，增強企業的市場競爭優勢。因此，管理創新成為新形勢下企業發展的客觀要求，對企業管理創新問題進行研究，為我國推進企業改革提供理論依據和經驗總結，具有重要的理論價值和實踐愈義，這就是本文選題研究的緣由。
1.2研究的目標
本文以當前形勢下我國企業管理創新中的主要問題為研究對象，借鑒西方國家在企業管理創新方面的先進思想和成熟經驗，通過對企業管理創新問題進行研究，力圖構建一個符合我國現實情況的企業管理創新理論分析框架，為我國推進企業改革提供發展思路和經驗總結，這就是本文選題研究的目標。
1.3研究的內容
本論文在內容安排上，循序漸進，按照提出問題-分析問題-解決問題的邏輯思路。首先，表明了研究企業管理創新問題的緣由及意義;其次，簡要的論述了管理創新理論和內容;然后，根據我國企業的現狀，對創新中的管理觀念、戰略制定、組織結構、信息化建設和企業文化問題進行分析;最后，根據管理創新理論、內容和國外在企業管理創新實現途徑方面較為成熟的研究成果和實踐經驗，結合我國現代企業的現狀，制定了相應的對策，即樹立適應知識經濟發展要求的管理觀念，提升管理主體的創新能力，重視企業發展戰略的制定，建立學習型組織，創建人力資源有效的激勵機制，構建具有自身特色的企業文化。并引述案例進一步深化主題，為我國企業實施管理創新提供參考和有益的指導。
1.4研究的方法
在研究方法上，一是采用實證研究和二手資料研究，通過對我國企業管理創新發展及現狀的相關資料分析，歸納總結其中存在的主要問題;二是理論研究與案例研究相結合，通過理論研究與實際案例分析，使兩方面能夠得到相互的說明和支持，為企業管理創新實踐提供指導.
1.5研究的意義
企業管理創新是新形勢下企業發展的客觀要求和必然趨勢，其對企業的意義和價值，體現為它在企業發展中的巨大作用，這也正是本課題研究的意義和價值之所在。管理創新在企業發展中的作用可簡要歸納為:
(一)提高企業經濟效益。管理創新的目標是提高企業有限資源的配置效率，這種效率最終體現在企業經濟效益的提高上。管理諸多方面的創新，有的是提高目前的效益，如生產組織優化創新，有的是提高未來的效益者，如戰略創新與安排。都增加了企業實力和競爭力，有助于企業下一輪的發展。
(二)降低交易成本。“在一個企業內把許多營業單位活動內部化所帶來的利益，要等到建立起管理層級制以后才能實現，即管理層級制的創新，使得現代企業可以將原本在企業之外的一些營業單位活動內部化，從而節約企業的交易費用，降低交易成本。
(三)穩定企業、推動企業發展。管理創新的結果是為企業提供更有效的管理方式、方法和手段，形成新的管理層級制，“管理層級制一旦形成并有效地實現了它的協調功能后，層級制本身也就變成了持久性、權力和持續成長的源泉。”(錢德勒1987)即管理層級制的這一創新不僅使層級制本身穩定下來，而且使企業發展的支撐架構穩定下來，這將有效地幫助企業長遠的發展。
(四)提升企業競爭力。企業通過管理創新，更新管理觀念、改善組織結構、創新企業制度、采取新的管理方式方法，促使企業建立起有效的競爭機制，從而增強企業的市場競爭優勢。
本文深入分析了我國企業管理創新的現狀和存在問題，在借鑒引進國外先進管理理念和實踐經驗的基礎上，探討企業管理創新的實現途徑，對我國企業管理創新有很強的指導意義。
第二章理論綜述
2.1管理創新的定義
管理創新的概念應源于管理的概念。管理是組織為了適應內外部環境變化，對組織的資源進行有效配置和利用，以達成組織既定目標的動態創造性過程。從經濟學的觀點看，人類始終面臨著稀缺資源與無限需要之間的尖銳矛盾，需要做出抉擇來恰當配置和充分利用稀缺資源以滿足人們的需要，組織在動態的社會經濟環境中生存，必須不斷調整系統活動的內容和目標，以適應環境變化的要求，這就是管理的創新職能。
創新理論源于美籍奧地利經濟學家約瑟夫?阿羅斯?熊彼特(JosephA.Schumperter，1883-195)在其1912年發表的著作《經濟發展理論》中，首次提出了他影響深遠的創新理論。熊彼特所說的“創新”是一種從內部改變經濟的循環流轉過程的變革性力量，本質是“建立一種新的生產函數”，即實現生產要素和生產條件的一種新組合，創新包括以下5種情況:(1)生產一種新的產品，或者開發一種產品的新屬性。(2)采用一種新的生產方法，新方法既可以是出現在制造環節的新工藝，也可以是出現在其他商務環節的新方式。(3)開辟一個新的市場，不管這個市場以前是否存在。(4)控制原材料或配件的一種新的供應來源，不管這種來源以前是否存在。(5)實現任何一種產業的新的組織，比如造成一種壟斷地位，或者打破一種壟斷地位。
我國著名的管理學者芮明杰教授將管理創新定義為創造一種新的或更有效的資源整合范式，這種范式可以是新的有效整合資源以達到企業目標的全過程管理，也可是某方面的細節管理，至少可以包括以下五個方面情況:一是提出一種新的經營思路并加以有效實施，如果經營思路可行就是一種管理創新;二是設計一個新的組織機構并使之有效運作;三是提出一個新的管理方式、方法，它能提高生產效率，協調人際關系或能更好地激勵員工;四是設計一種新的管理模式;五是進行一項制度創新。
還有學者認為管理創新就是在建立和完善扎實的管理基礎工作、加強實物資源和有形資產管理的同時，不斷采用適應市場需求的新的管理方式和管理方法，以人為本，重點加強知識資產管理、機遇管理和企業戰略管理，有效運用企業資源，把管理創新與技術創新和制度創新有機結合起來，形成完善的動力機制、激勵機制和制約機制。企業管理創新包括思想與理念創新、經營戰略創新、組織結構創新、管理制度創新、管理機制與模式的創新、運作流程創新、技術與方式方法創新、市場與產品創新等內容。管理創新是決策層創新、執行層創新和操作層創新的全方位有機結合。
由上可知，從不同的角度定義管理創新有一定的差異。本文認為，丙明杰教授指出了管理創新的本質即是創造一種新的資源整合范式。所以，本文將以之為基礎，結合其他學者的觀點，給出管理創新的定義。管理創新是指企業在現有的資源的基礎上，發揮人的積極性和創造性，通過一種新的或更經濟的方式來整合企業的資源，并能有效地加以實施，以達到管理效益最大化的動態過程。
2.2管理創新的內容
就其內容來說，管理創新的內容是多方面的，它不僅體現在更新崗位設計和工作流程，更體現在對經營觀念、經營戰略、組織結構、激勵和約束制度、組織行為、管理規范、管理方法和管理技術及至在企業文化整合上進行系統性的調整。歸納起來，主要包括以下幾個方面:
1.管理觀念的創新
管理觀念的創新也即管理思想的創新，很多學者將之看作管理創新內容之首。如王連娟(2)、馮務中(21)、李建鳴(1996)等認為觀念創新是管理創新的靈魂，沒有觀念的創新就無法奢談其他方面的創新。葉裕祥指出觀念創新是企業管理創新的源泉，企業必須在內部組織機構、固定資產投資、激勵、成本、時間等方面加強觀念創新。楊清(21)認為管理觀念是在管理過程中所持有的思想和價值判斷，它指導和影響管理者的管理方式和管理行為。知識經濟時代的來臨導致生產力的快速發展和生產關系的重大變革，必須引起管理觀念的變革。葛玉輝、婁潔民(1999)也指出了觀念創新是管理創新的靈魂，因為管理創新首先要求管理者從自身的角度認識管理職能發展的核心在于創新，管理者應改變重維持、輕創新的觀念，在管理活動中追求創新，追求與眾不同，追求制度規范與現存社會生活的最佳配合。
管理觀念是企業從事經營管理活動的指導思想，體現為企業的思維方式，是企業進行管理創新的靈魂，企業要想在復雜多變的市場競爭中生存和發展，就必須首先在管理觀念上不斷創新。而要更新觀念，管理者必須打破現有的心智模式的束縛，有針對性地進行系統思維、逆向思維、開放式和發散式思維的訓練，并通過綜合現有的知識、管理技術等，改進和突破原有的管理理論和方法。管理者只有勇于創新，敢于追求新事物，樂于解決新問題，才能使管理活動成為一種樂趣，其產生的社會經濟效益也是難以用價值衡量的。而這一局面的創造，其最根本的在于管理者和管理組織的觀念創新。
2.戰略管理創新
也有一部分學者針對我國大部分私營企業缺乏戰略目標，導致高死亡率的現象，提出了私營企業戰略管理創新將是管理創新的重中之重，如索艷麗似(1998)、方有余(2)、費志敏(2)等。
樹立戰略思維是企業管理創新的靈魂和核心，戰略管理關乎企業的發展方向.面對世界經濟一體化進程的加快、信息技術的迅速發展和知識經濟興起所帶來的外部環境深刻而巨人的變化，企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須在戰略創新方面下功夫。企業戰略創新首先是指企業戰略的制訂和實施要著眼于全球競爭。今后企業的競爭態勢將是國內競爭國際化和國際競爭國內化，因此，任何企業的戰略都必須放眼全球。其次，企業戰略的制訂和實施要在捕捉外部環境機遇的基礎上更多地立足于企業核心競爭力的形成。核心競爭力也叫核心專長，就是擁有別人所沒有的優勢資源.今后企業的競爭是圍繞培育和形成核心競爭力來展開.培育和形成核心競爭力必須適應企業外部的環境因素，如顧客價值，競爭者和替代品的變化。面對變化了的顧客價值，重新選擇與核心競爭力相匹配的經營環境和業務領域，不斷建立新的核心競爭力，預測、跟蹤并滿足不斷變化的顧客需求。面對經濟全球化、貿易壁壘減少帶來的企業競爭對手數量增加與規模擴大，企業必須及早確立核心競爭力的發展戰略，以實現企業核心競爭力的持續發展。面對企業核心競爭力受到替代品的威脅，企業必須不斷創新競爭方式和運作方式，在形成核心競爭力方面有突破性進展，使自己永遠走在前列。
3.組織機構創新
幾乎每位研究管理創新的學者都將組織創新作為管理創新一項必不可少的內容。組織創新意味著打破原有的組織結構，并根據外部環境和內部條件的變化對組織的目標加以變革，對組織內成員的責、權、利關系加以重新構置，使組織的功能得到完善和發展，其實質是資源的重新配置。從眾多學者，如索艷麗(1998)、方有余(2)、王連(2)、楊清(21)、馮務中(21)、吳肇光(21)等的研究成果中不難看出，組織創新呈現三大發展趨勢:扁平化、柔性化、虛擬化。
學習型組織是以共同愿景為目標基礎，以團隊學習為特征、對顧客負責的扁平化的橫向網絡系統，是一種精簡、扁平、網絡化、有彈性、能夠不斷學習、不斷白我創新的組織。學習型組織和傳統型組織相比具有扁平化、柔性化、虛擬化的特征(見表2.1)。因此學習型組織是企業為適應知識經濟時代和國際化的競爭需要而進行的管理創新。
4.人力資源創新
隨著市場經濟、知識經濟、信息知識的快速發展，管理工作應當在實行以人為本的管理過程中，逐步走向對人的知識、智力、技能和實踐創新的管理。因此，在“以人為本”的管理過程中，正在逐步形成一種以人的知識、智力、技能和實踐創新的能力內容的“能本管理”。
能本管理就是建立一種“各盡其能”的運作機制。它是通過采取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，并實現組織發展的目標以及組織創新。
能本管理源于人本管理，又高于人本管理。能本管理的理念是以人的能力為本，其總的目標和要求是:通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發揮每個人的能力，從而實現能力價值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優化配置，形成推動企業和社會全面進步的巨大力量。
5.企業文化創新
企業文化是企業發展的靈魂，任何企業都會倡導自己所信奉的價值理念，而且要求自己所倡導的價值理念成為員工的價值理念，得到員工的認可，并且在實踐中認真實施，從而使自己所信奉的價值理念成為指導企業及其員工的靈魂。也就是說，企業文化實際上是指導企業及其員工的一種價值理念，這種價值理念體現在每個員工的意識上，當然最終就成為指導員工行為的一種思想，因而企業文化最終作為企業的靈魂存在。縱觀世界成功企業的經營實踐，人們往往可以看到，一個企業之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出，常勝不衰，歸根到底是因為在其經營實踐中形成和應用了優秀的、獨具特色的企業文化。
我認為企業文化就是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。企業文化可以用企業文化同心圓圖來表示。
企業文化可以描述為三個層次:第一層是最深層，是企業的共有觀念和核心價值觀;第二層次是中間層，是企業的具體行為和習慣，既“我們做事的方式”;第三層次是最簡單最易見的標識、文字。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使得文化成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。
2.3管理創新的主體
自從上世紀初熊比特提出創新理論并在其著作中認定創新主體為企業家以來，理論界和企業界都深受其影響，絕大多數人都認為創新主體是企業家。但從企業管理創新的實踐來看，創新主體絕不僅僅局限于企業家，只要是企業中具有創新意識與能力并將自己的創意付諸實施的人，都可以成為創新主體。具體地說，管理創新主體是由企業家、管理者和企業員工三部分所構成的有機整體。
(1)企業家。厲以寧指出企業家是必須有創新意識、新的決策方法和有利益導向的經營思想的人，他們并不一定是企業資產的終極所有者。企業家是企業的核心，也是企業管理創新活動的主導力量。在現實的企業管理經營中，并非所有的企業家都是管理創新的主體。因為許多有水平的董事長、總經理未必都有管理創意，因而也就不可能進行管理的創新。然而，企業家往往由于其所處的特殊地位，總能從企業發展戰略的高度把握創新目標，對創新活動進行直接或間接控制。可以說，企業家是創新活動的統領，沒有這一統領，再好的創意也會因無序而難以產生應有的創新效果。
(2)管理者。企業中有許多管理者，在專業分工條件下對自己職責范圍內的事務、人員、資源進行管理。這些管理者具有實際管理經歷和業務專長，思維活躍，社會價值實現的愿望強烈，創新的動力較大。因此，從事這些領域管理工作的管理者可以成為管理創新的主體。然而，由于管理者處于企業最高決策層與基層的中間結合部，他們的行為要受到上級領導的約束，受到自身權限的約束，所以，并非所有的管理者都是管理創新的主體。只有當他們的創意得到上級的認可，并且在企業中順利實施時，才能成為管理創新的新的主體。
(3)企業員工。企業員工也可成為管理創新的主體，他們是企業管理創新的源泉和基礎。企業員工在企業中屬于操作層，其工作僅屬于管理創新領域的邊緣，形成的管理創意屬于單一、細小和微觀的范疇，所以單個企業員工很難成為創新主體。而企業員工作為一個群體成為管理創新主體卻是完全可能的，這是因為作為群體的員工可以包含大量的創意，當他們的創意得到企業家的認可并決定試行時，這些員工們就成了真正的管理創新主體。
第3章企業管理創新的問題
3.1企業管理創新取得的成績
3.1.1總體管理水平大幅度提高
新形勢下，我國企業積極探索適合中國國情的企業管理模式，注重借鑒和吸取國外先進管理理念和方式方法，不斷提高企業管理水平。企業管理已由被動管理轉為自主管理。多數企業在應對市場化、國際化、信息化挑戰中，在提高管理水平方面做了大量扎扎實實的工作，初步建立了適應市場經濟要求的體制和機制;基礎管理在標準化、規范化等方面有了較大進展;國際化經營能力得到提高;部分企業管理信息化已進入全面建設階段等。
3.1.2企業開始具有市場意識和戰略觀念
隨著市場經濟體制的建立與完善，企業的市場觀念、競爭觀念得到加強，企業的管理思想、經營理念、目標、體制、組織、方法和手段在向市場經濟貼近，企業對市場競爭的適應能力開始增強，越來越多的企業以消費者的需求為企業經營活動的出發點和歸宿，重視對市場現狀的分析，保持對市場變化的高度敏感。戰略管理逐漸得到重視，企業戰略管理的思想與理論己經初步扎根于企業內部，國有企業戰略管理意識日益增強，重視學習先進的管理理論，開始把培育核心能力作為企業戰略的重點。4年調查顯示，國內62.82%的企業有經營戰略，68.72%的企業能夠根據經營環境和執行情況的變化進行戰略調整:而且分別有11%左右的企業分別應用低成本領先戰略、產品服務差異戰略、目標集中(或稱專門化)戰略等取得成效。
3.1.3管理組織形式呈多元化發展
企業根據自身發展和外部環境選擇不同的組織形式，集權型的直線職能制還處主導地位，一些企業采用事業部制、矩陣制、多維立體制等新型組織形式，管理組織形式呈現多元化趨勢。但國有企業組織管理總體水平還相對落后，企業組織結構形式選擇和設計相對單一，企業領導普遍管理幅度過寬，直線指揮系統與職能參謀系統相互交義，管理組織的適應性差、工作效率低下等。少數企業建立了學習型組織、實施作業流程重組等創新方式。
3.1.4“人才強企”成為企業共識
當前，許多企業已認識到加強人力資源管理是提高企業管理水平及創新能力的重要保證。6年調查，約42.21%的企業制訂了人力資源規劃并與其經營戰略相結合，并能按規劃正常實施;68.33%的企業在員工培訓與再教育上設有專門機構并且有定期的培訓計劃;71.13%的企業有明文發布的獎懲制度，并能按制度正常執行。但是使員工的個人發展與企業發展融為一體，大多數企業還做不到，只有15.98%的企業有員工職業生涯發展計劃，38.39%的企業根本沒有考慮這個問題。反映出管理理念上的差距，以及在人力資源投入方面的明顯不足。
上述現狀表明，我國企業管理創新還只處于認識市場和適應市場的初級階段，現代化水平較低，這與我國市場經濟不夠完善是相適應的。企業管理創新雖然取得了一些成果，但與發國家企業比較，仍存在較大差距，而縮小差距的途徑之一就是堅持管理創新。因此建立健全企業管理創新體系，將成為我國企業改革的重要內容和關鍵環節。
3.2企業管理創新的障礙因素
企業管理創新的阻力來自多個方面，其中起主要作用的因素有:
3.2.1心理因素
在現實生活中，每個人對新事物、新觀點接受的程度是不同的。管理創新一般會帶有一定的模糊性和風險性，對風險的認識不客觀，對模糊性和風險承受能力較低的人就不樂于接受創新，甚至抵制創新。管理創新總存在失敗的可能，這就意味著創新可能給組織和個人帶來某種不確定性(諸如離職、降職、換職、提高工作標準、學習新事物等)。因此，反對創新就無可避免地在組織中存在.阻力的大小取決于創新給員工帶來的預期與現實的差距。
3.2.2利益因素
管理創新必然要打破原來的利益格局，進行利益的調整和再分配，這可能會使某些人失去既得利益，甚至失去工作。因此，在創新中有可能受到利益損失的方面就會阻礙創新的進行，影響創新的協調和進展。這種因素可能來自內部的投資者、經營者、員工，也可能會來自外部的債權人、股東、客戶、政府(涉及就業、法律、法規、社會穩定、某些人的利益、政府形象)等。
3.2.3文化因素
文化的影響來自企業文化和社會文化兩方面。就企業文化而言，企業理念、制度、傳統(包括創新傳統)、習慣等，都影響著管理體制創新的協調和進展。保守、傳統的企業中，創新的阻力較大。因為人們已經習慣了過去的制度、規則和利益格局，不喜歡創新和變革，甚至視創新為異物。就社會文化而言，社會的倫理、道德、風俗、習慣、傳統等，都直接作用于創新的過程。如專家管理與家族管理的矛盾、終身雇用與合同制的矛盾、收益最大化和平均主義的矛盾、科學化管理與人情的矛盾等，往往成為創新者化解不開的情結。公務員之家
3.2.4觀念因素
觀念影響著人們對相關問題的認識和看法，主導著人們的行為。缺乏創新觀念、對體制創新的重要性和意義認識不足，是管理體制創新的最大障礙。我國企業管理創新進程中的不利因素主要來源于觀念的陳舊和固執。
障礙與創新是一對矛盾，持續地克服障礙因素進行創新是很艱難的。對于企業來說，要克服障礙因素，首先要爭取創新的權利，加強對管理中障礙產生的心理因素、利益因素、文化因素、觀念因素等因素的研究，努力培育創新型企業文化，建立創新型組織和有效的激勵體系，不斷用創新的積極性克服障礙因素，對實現企業管理的科學化有著較為重要的現實意義。
3.3企業管理創新中的主要問題研究
分析我國企業管理創新現狀和存在的問題，認清與國外現代企業管理的差距，從而指出我國企業管理進一步發展和創新的方向，對提高企業管理現代化水平、提升企業國際化競爭力、促進中國經濟進一步發展具有重大意義。
3.3.1管理觀念存在的問題
我國企業長期以來受計劃經濟管理體制和運行機制的深厚影響，逐步形成了具有*的管理觀念，傳統的經營管理觀念在企業發展的過程中曾起到了不可替代的作用。改革3年來，雖然在管理觀念上有了一些突破，但在市場經濟和全球經濟一體化發展的形勢下，特別是我國正式加入WTO，企業現有的管理觀念不適應新形勢的要求與發展，存在的問題主要有:
(1)現代管理意識薄弱，缺乏自主創新的精神
在知識經濟來臨、中國加入世貿組織的時刻，一些企業的經營管理思想嚴重滯后于市場經濟的要求，企業的市場意識、風險意識、法律意識、資本經營愈識、創新意識、品牌意識和商品保護意識等都十分薄弱，企業管理者習慣于計劃經濟條件下的企業管理方法。25年“中國企業經營者成長與發展”專題調查顯示，以“創新”作為企業家精神核心者為49.7%;各項創新中最困難的是“觀念創新”者，達42.7%。思想觀念的陳舊和落后是企業管理創新的最大障礙。許多企業領導還沒有形成現代企業管理的意識，沒有認識到現代管理模式對企業效益的巨大作用，企業缺乏自主創新的精神。
(2)缺少明確的經營管理觀念
企業的目標是多重的，其中追求利潤和社會目標的是其顯著的特點。但是，有些企業由于沒有明確的經營管理觀念，表現出只顧眼前利益而犧牲長遠利益，只顧經濟利益而忽視社會利益的不當傾向，企業管理活動局限在狹隘的范圍內.企業管理觀念的不清晰引起其相關活動的盲目性。例如在財務活動方面，許多企業仍然停留在工業經濟時代的管理水平上，由于財務管理觀念不清，使得企業財務工作的職能沒有很好的發揮.
(3)觀念定位不當，引起企業經營管理的挫折甚至失敗
有些企業因經營管理觀念不當，在競爭中慘遭失敗.如重視技術創新，忽視管理創新;重視金融資本，忽視人力資本;重視人際關系，輕視信息網絡和現代科技手段……這些現象勢必對我國企業的生存與發展產生極其不利的影響。
3.3.2戰略的非科學性缺陷
深思許多企業所遇到的種種問題，既不是中國的經濟增長到達了邊界，也不是體制轉型的活力已經枯竭，而是企業戰略的非科學性造成的。
(1)企業戰略缺乏對環境長期適應性
企業戰略是企業與環境相互適應的產物，企業應該在環境的不斷變化中，調整自己的戰略。科學的戰略在具備全局性、未來性、系統性、層次性、競爭性和保密性之外，還有一個重要的特性就是長期的適應性。戰略長期的適應性是指企業為達到股東的價值最大化目標，在一個相對較長的時間里保持戰略的相對穩定性，培養企業的核心能力，增強企業對環境的適應能力。企業戰略的相對穩定性較差，究其原因，在客觀上，戰略管理對我國企業來說是個全新的概念，企業對戰略管理的重要性認識不清，還沒有形成科學的戰略觀念。沒有經過系統訓練的經營者很難在環境復雜變換的轉型期制定出科學的企業戰略。在主觀上，許多企業家在體制轉型期練就了一套“出奇制勝”的商戰之術，成功的經驗夸大了他們對環境的適應能力，使他們對科學戰略特性中的長期適應性不屑一顧，導致企業沒有持續的生命力。
(2)企業忽視對核心能力的培養
2世紀9年代，企業戰略“核心能力”概念傳入中國之后，企業家們才明白我國企業在國際上之所以缺乏競爭力，在于沒有白己的核心能力。大多數企業科技投入不足，忽視對企業組織能力的培養，再加上知識產權意識的缺乏，企業有暫時優勢的時候多，擁有持久核心能力的少。在中國，一種普遍的現象，產品創新“一窩蜂”地出現，又“一窩蜂”地消失，幾乎沒有一家企業能在自己的領域里，持續不斷地推出新產品.當然，企業核心能力的培養是一個長期的、科學的戰略創新過程，企業缺少這種歷史和經驗。目前，許多企業對核心競爭力的認識仍顯不足。
(3)企業戰略缺乏價值創造觀念.
一般而言，企業的目的就是為股東創造更多的財富，財富是評價企業經營好壞的最終指標。但在經營過程中，仍存在規模、年度利潤、稅收收益、就業數量等不同主體為不同目的從不同角度對企業考核的指標。一些企業的戰略目標常常和股東的利益最大化發生偏離，往往把其它主體對企業的要求作為奮斗目標，最常見的是對規模最大化的盲目追求。中國是一個具有較長計劃經濟歷史的國家，企業的產品數量以及企業的產值往往是企業地位的象征，企業的規模越人，產品數量以及產值就會越高，這往往成為企業家獲取政治資本的依據。還有就業的壓力，政府往往希望企業雇傭較多的員工、承擔更多的社會職能以消化改革內在的矛盾。為達此目的，政府采取行政的、經濟的手段，對企業進行干預和誘導。對企業價值最大化偏離的另一種表現是對企業年度財務指標的過分側重。中小型企業只顧目前的利潤增長，忽視企業的技改投入，忽視對未來情勢的研究，企業表現出明顯的短期化行為。無論是對企業規模最大化的盲目迫求，還是對企業年度財務指標的片面側重，不但會使企業失去進一步的增長，而還會降低企業的長期戰略適應能力。
3.3.3組織結構存在的問題
目前，我國大多數企業都實行了公司制改造，建立了公司制的領導組織結構。由于正處在的完善過程中，改造并不徹底和完善，仍處于轉型過度階段，企業的領導組織結構也還存在一些問題，尤其是中小型企業問題較為突出。
(1)職業經理人市場發育不全，特別是中小型企業缺乏職業經理人。中小型企業的決策者集經營權、決策權和監督權于一身，經營者行為不受任何人監督，而對所雇職員有隨意的處分權。特別是在一些小型企業主小有成就時，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式，使決策風險加大。
(2)企業領導組織結構不規范。主要表現為決策機構和執行機構分不開，如董事會和經理班子的人員基本重合或大面積交義。據22年中國上市公司調查，有2.99%是董事長兼總經理，有34.39%是董事長不任總經理且不是每天上班，有44.8%是董事長不任總經理但每天在公司上班，企業里是雙首席執行官。此外，中國的很多集團公司*員與其下屬的主要子公司的領導往往是一套班子，兩塊牌子，甚至三塊牌子，尤其是當其子公司是上市公司時，這種現象更為嚴重.國企中董事長和總經理都是由政府任命，都是由所有者直接委托，客觀上都成為國有資產的代表人，從而造成總經理可以不執行董事會的決策，而董事會可以越權干涉總經理的日常管理。企業領導組織結構的不規范，降低了企業的決策水平，現代企業制度也就難以真正建立。
(3)缺乏有效的激勵機制。科學規范的公司制企業組織結構還表現為能夠對高層管理人員進行有效激勵與約束監督的特征，但我國中小型企業目前對企業高層管理人員激勵不足。在激勵方面，收入結構不合理，沒有建立多元化的激勵性的年薪報酬制度，名譽工資偏低，灰色收入多，高層經理人員的收入沒有與企業的經營業績掛鉤。
3.3.4企業文化建設中存在的問題
調查結果顯示，企業經營者認為本企業的企業文化建設目前處在“基本形成階段”的占44.1%，處在“醞釀探索階段”的占36.2%，處在“深化提高階段”的占16.3%，另外還有3.3%的受訪者認為企業處在“不太清楚”的階段。調查結果還顯示，企業經營者大多認識到企業文化建設的重要性，但在行動上還存在較大差距，比如多數企業對文化創新的認識不夠充分，沒有制訂企業文化理念體系模型，未將企業文化建設列為企業經營者的主要工作，社會對企業文化建設的支持力度不夠充分。
當前，國內企業在企業文化理念體系的建設上，存在著一些通病，大致歸納為以下兩個方面:
1、體系殘缺
相當多的企業存在企業文化理念體系不完整的現象。主要表現為兩種情況:
其一，有的企業明確提出了使命和愿景等要素，但唯獨沒有回答企業的核心價值觀到底是什么，使得企業在實際的經營管理過程中缺少統一的價值指引。
其二，有的企業盡管提出了自己的“核心價值觀、愿景、使命”等關鍵理念要素，但卻沒有與之相匹配的、能夠更具體地指導各系統經營管理行為的“執行理念”，使得這些核心理念懸浮在半空之中、難以貫徹落實。
2層次不清
一些企業的企業文化理念看似比較全面，林林總總，涉及到了方方面面，但是，從整體而言，層次結構不清晰，沒有一條清晰的主線，主次關系不明朗，顯得十分散亂、沒有條理，有簡單堆砌之嫌;認真分析則會發現各個理念要素之間缺乏應有的邏輯關系，有的企業本末倒置，將局部性的職能理念凌駕于全局性的核心價值理念之上，有的企業理念之間相互矛盾，甚至局部性的職能理念與全局性的核心價值理念沖突背離。這種現象勢必使得在對內、對外的傳播過程中，容易出現理解混亂和偏差;在落地執行的過程中，產生方向性錯誤。
3不重視職工的主體作用
企業文化建設，必須堅持職工的主體地位，發揮廣大員工的主動性、創造性.但就目前一些企業的實踐來看，企業文化建設遠遠未能發揮出全體職工的主體作用，僅僅把工作限于管理部門和少數職工代表.職工對企業文化的內容不甚了解，也漠不關心。從企業文化的本質來講，它是一種“以人為本”的管理模式，特別強調關心人、尊重人，發揮人的積極性和創造性。如果沒有廣大職工的參與，企業文化建設也就沒有意義.此外，企業文化是一種群體文化，不注意發揮職工的主體作用，很難把企業的價值觀轉變為職工共同信守的群體價值觀，企業文化建設將很難落到實處。
在現代市場經濟條件下，企業文化也是會隨著環境的變化而變化的，日本是通過企業文化這一新型的管理方式能夠控制企業的經營活動與變化的環境相適應，保持企業持久的競爭力。我國企業在企業文化建設中，缺乏創新，不是照搬國外的模式，就是繼續沿用計劃經濟體制下的文化觀念，甚至翻出中國古代的傳統文化，不加過濾直接移植到企業管理中來。好像越“洋味”就越“先進”，越“傳統”就越“本土”，其實這兩種取向都不是創新，是一種簡單的模仿，都具有“不適應癥”-不適應我國現代的建設與發展。企業文化的效用不能得到發揮，對企業經營管理水平的提高不僅沒有促進的作用，反而還會產生混亂和阻礙。
第四章我國企業管理創新的實現途徑
管理是企業永恒的土題，創新是企業發展的動力。跨入新世紀，我國企業要在全球化的競爭中取得主動，必須注重學習和研究國內外管理的新思維和趨勢，在引進吸收符合先進生產力發展需求和適應先進文化發展方向的管理研究成果和實際經驗的時候，一定要結合自身發展需要，有選擇地、靈活地、“權變”地加以應用，不斷提高現代化管理水平，以科學發展觀引領管理創新。
4.1樹立適應知識經濟發展要求的科學管理觀念
4.1.1樹立“信息至上”的觀念
人類社會已經進入了信息時代，全球信息網絡化等高新技術正改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。信息管理已滲透到企業的方方面面。在激烈的市場競爭中，企業要不停地與外界環境交流信息如:科技發展信息、市場行情信息、競爭對手信息和科學管理信息等;在企業內部還有一個人、財、物、產、供、銷等各個管理環節的信息。這些企業內外信息的收集、加工、存儲、傳輸和使用是企業管理創新的前提。企業必須首先樹立“信息至上”的觀念，以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業內外信息，才能有針對性地進行企業管理創新。
4.1.2樹立知識是關鍵生產要素的觀念
在傳統經濟概念中，生產取決于所用生產要素特別是勞動、資本、設備和資源的數量，知識被視為外部要素，并不是生產函數的完整組成部分。而在經濟增長的新概念里，經濟增長更直接地取決于知識的投資，這是因為知識所包含的價值越來越大。具體說來，就是知識作為全社會能夠共享的無限資源，它不僅在使用過程中不被消耗，而且可以通過創新不斷增值;不僅可以擴大傳統生產要素的生產能力，而且可以提供調整生產要素創造革新產品和改進生產程序的能力。因此，在知識經濟中，中小型企業要想在市場競爭中站穩腳跟，立于不敗之地。不僅取決于投入生產經營過程中的各種有形生產要素，且更取決于進入或創造與知識相關的市場的能力，以及將這些知識以快捷的方式融入產品或服務中提供給用戶的能力。由此說來，，改變對知識的傳統觀念，確立知識是創造價值主要的、直接的因素的新觀念，對于我國中小型企業來說具有很重要的意義。
知識經濟時代，知識已成為決定企業經濟連續增長、報酬遞增的關鍵性要素，產品中組含的知識量(知識產權)成為企業競爭中最有利的武器。企業應改變傳統狹隘的重視有形資產，輕視無形資產的觀念，要強化無形資產意識，樹立知識是關鍵生產要素的觀念。首先，要重視知識要素的開發。在企業中，應當建立和完善研究與開發機構，以便結合經營進行知識創新和知識應用，推進企業的技術、管理創新。目前許多企業機構龐大，非經濟人員過多，而研發機構缺乏或形同虛設，對此，企業應當從經營戰略高度給予重視和改變。其次，注重無形資產的保護和管理，加大無形資產投入。企業應當建立專門的無形資產管理機構，負責無形資產的創新、設計、引進、應用，并設立知識主管，實施對無形資產的分類、評估、投資以及建立知識檔案，為無形資產投資交易和共享創造依據，為企業資產的流動創造產權細化條件。企業應積累和擴大無形資產的價值和使用價值，不斷拓展無形資產的范圍，要注重對知識產權類和流通領域的無形資產的積累和投資，同時，要充分認識到科技人才是知識的創造者，是實現企業知識經濟和知識管理的決定性因素.企業要建立良好的研發環境和激勵機制，調動科技人員的積極性和創造性，要注重對人力資本中無形資產的積累和開發使用，通過教育和培訓提高人力資本的知識含傲，以提高人力資本的效率和增值能力。
4.1.3樹立“能本管理”的觀念
信息時代的到來，迫使企業具備“以快應變”的能力，以最快速的反應適應外部環境的變化。在這種情況下，集中體現員工的創造性和主動精神的智力資本成為企業競爭力的核心資源。同時企業的管理方式也在發生歷史性的演變，從物本管理過度到人本管理，進而深化為以人的能力的管理，更確切地說就是能本管理。在信息時代，知識、信息、智力成為企業競爭力的核心因素，人作為知識的載體，作為知識的創造者和技術的運用者，其智力資本的貢獻率是人力資本貢獻率的主導成分，并遠遠高于非人力資本的貢獻率，企業間競爭的實質就是高素質、高創新能力的人才的競爭。英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們:企業惟一持久的競爭優勢或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。因而，企業的管理核心也應該演化為培養人的學習能力、發揮人才的創造性，側重于人的智力和創新能力開發的管理，走向人本管理的高級階段。
4.2提升管理主體的創新能力
4.2.1培養具有創新精神的企業家隊伍
創新經濟學的熊彼特指出，創新的主體是企業家。企業家是最具有創新能力和影響力的人，他們不墨守陳規，不遵循循環流轉的軌道，卻常常創造性地改變這種軌道。目前我國企業管理創新效率不佳與企業家缺乏不無關系，要推動企業管理創新，必須注重企業家隊伍建設，培育和造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的“企業家階層”。具有創新精神的企業家必須具備這樣的素質:一是創造性思維，善于洞察和想象，使管理工作有合理的前瞻性、科學性;二是風險意識，有遠見、不怕失敗、敢做超前性的工作，有不達目的誓不罷休的毅力;三是創新的技巧，在創造思維和不怕風險的同時，還必須有科學依據，有可行的操作措施;四是*的風格，面對知識經濟的挑戰，要善于學習，敢于實踐，善于團結合作，尤其要善待創新失敗者，永不滿足，經常自我挑戰。培養具有創新精神的企業家是實現企業管理創新的關鍵。有人指出，企業家活動具有一定程度的公共產品性質，因為其風險由白己承擔，而他們的成功卻往往使全社會受益。因此，國家應使一些措施制度化來扶持和鼓勵企業家的創新活動。政府在制度設計上，應著眼于為企業家提供一個開放和寬松的環境，創造更多的發展機會。借鑒發達國家的經驗，結合我國國情，在責、權、利不一致的原則下，完善經營者激勵約束機制，建立一套科學、公正的考核、晉升體系，使經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。在人事制度上，引進競爭機制，建立經營者人才市場，使企業家這種生產要素，通過市場機制合理配置。國家要采取措施建立企業家人才交流市場、資格認定系統、繼續教育培訓機制等，以促進我國企業經營者職業化。
4.2.2推行全員創新
企業家的活動只是企業整個管理活動的一個重要部分，企業管理創新應當是以企業全體人員為主體的全員性創新。實際上，在人性化、民主化管理普遍推行的今天，企業員工已不是被動的受雇者，而是企業管理活動的主動參與者，已成為企業管理活動的主體。因此，企業管理創新沒有員工的理解、合作與參與，是無法取得成功的。企業管理的邏輯特點最終反映在如何調動企業員工的積極性上，按照國外的研究，積極性的一般發展規律是“參與-負責-創新”。“參與”是積極性的形成階段，表明員工介入某項工作，承諾某些規定責任，完成一定任務定額;“負責”是積極性的上升和穩定階段，表明員工明確了責任感，能自覺地履行職責;“創新”是積極性的高漲階段，表明員工己主動“向生產的深度和廣度進軍”，自覺為企業出謀劃策，傾心傾力，貢獻力量.企業家要充分認識積極性的一般發展規律，尊重員工、關心員工、依靠員工、激勵員工，讓企業員工積極投身到管理創新中來。
此外，現代企業管理創新要實行公有產權(實物資本)與個人產權(人力資本)的聯合，讓企業員工自愿持股，建立人力資本轉化為實物資本的制度，真正體現企業員工的主人翁意識和責任感，使責、權、利做到真正的統一。
4.3重視企業發展戰略的制定
4.3.1創新戰略的制定
企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內部條件、外部環境及可取得的資源的情況，為求得企業生存和發展，對企業發展目標及實現目標的途徑和手段的總體謀劃。企業要搞好戰略創新，就要總結成功企業戰略管理的經驗.成功企業戰略有以下特點;其一，重視分析企業外部環境，及時把握環境變化帶來的機會，有效避開不利于企業發展的各種威脅。其二，重視分析企業內部條件的優勢和劣勢，有針對性地改善內部條件，適應變化的環境。其三，企業選擇戰略，要對企業內部的優劣勢和外部環境機會與威脅進行綜合分析，據此對備選的戰略方案做出系統的評價，最終選出適宜的戰略。例如創立于1969年的萬向集團，企業初創時，按“求實圖新”的戰略方針，采用工廠作坊式的多樣化生產，拾遺補缺，生產犁刀、鐵耙、失蠟鑄鋼等多角產品，在動蕩年代求得了生存;為了適應變化了的環境，1979年，該集團調整戰略，集中生產進口汽車萬向節。在企業成長階段，萬向立足國內創業，面向世界創匯，日創利潤1萬元;隨著全球經濟一體化、經營國際化，萬向集團進行了戰略調整，堅持“大集團戰略，小核算體系，資本式經營，國際化運作”的戰略方針，日創利潤1萬元，實現了二次創業。如今，萬向集團己實現了產業升級，為了突出萬向制造核心理念，它正向擁有核心價值能力的現代化大公司發展，日創利潤2萬元，從一個鐵匠鋪發展成為實力雄厚的現代企業集團。顯而易見，正是由于審時度勢，根據未來競爭需要，不間斷地進行戰略創新，萬向才取得了經營持續發展的超人業績。因此，面對國內國際復雜多變的市場競爭，企業要以強烈的競爭意識和危機意識，認真思考自己的發展戰略，著眼于長遠發展，改變短期的利潤目標，實施具有創新實質的經營戰略，來提高企業的管理水平和經濟效益。
在多變的市場競爭環境中，加強戰略管理創新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續發展能力是企業的必須選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作:(1)強化企業戰略管理創新的自主意識。公司核心管理層要解放思想，更新觀念，盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是實現戰略管理創新的前提。(2)選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者。企業管理者必須具備超前意識、長遠意識和全局意識。(3)對企業戰略管理各要素的重新整合。通過SWOT分析法，將企業外部環境的機會(O)和威脅(T)，內部環境的優勢(S)和劣勢(W)進行綜合分析(見表4.1)。將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照當前所面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較，使之更加符合千變萬化的市場環境。
4.3.2打造和強化企業核心競爭力
第一，企業的內部戰略性資源的整合、培養與創新。企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢，而且必須是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續性競爭優勢，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國企業建立高層決策者戰略評價機制。一方面董事會可以設立戰略管理委員會定期召開由各部門、各事業部、子公司、集團各公司經理參加的企業“競爭能力評價會”，也可邀請管理、技術方面專家和政府行業主管部門官員參加，從各方面對企業核心能力、優勢資源進行會診、懇談，評估，研討今后發展思路;另一方面設立主要由中、基層員工參與的企業戰略信息反饋系統，如意見箱、網上專欄等。
第二，圍繞企業核心能力培育，妥善地實施企業內外交易性戰略，是非常重要的。企業核心能力本身具有動態性、開放性。企業在發展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調整、變化、擴充。在進行企業核心能力分析時，還可以運用核心能力矩陣的分析方法，以幫助企業準確把握核心能力的現狀及未來的發展方向。
第三，注意核心產品的戰略性市場開發。核心產品是核心能力的物質體現和市場體現，大力開發核心產品才能為企業核心能力培育提供物質保證;同時發展核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭，獲得可觀的“虛擬市場份額”，而且能夠繞開在最終產品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經驗可以加快核心能力的發展。
第四，以顧客價值系統為導向，進行動態性、可持續發展的戰略性開發。企業核心能力的打造應以顧客價值系統為導向，以學習能力為基礎，著力培養企業對顧客需求的預測和反應能力，迅速將新觀念、新技術融入產品的能力，適應不同的經營環境的能力以及綜合各種因素進行價值創造的創新能力。美國聯邦快遞公司在經營中意識到必須以最快速度、最優質服務將顧客所需要的商品送到手中，才是企業生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術，把郵件的發送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發了一種“超級追蹤器”，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術與郵遞路線規劃、郵件包裝等其他技術結合在一起，便形成了公司服務質量超越于其他企業之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎是多項動態性技術的融合，而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發點，所以聯邦快遞公司在今天的國際遞送業中始終立于不敗之地。
第五，加強對核心競爭力的戰略保護。企業的核心能力是通過長期發展和強化建立起來的，是一種無形資產，一旦喪失，帶來的損失是無法估計的。因此企業必須通過持續、穩定的支持、資助和保護，以避免核心競爭力的喪失。
4.4建立學習型組織
學習型組織是一種管理理念，是企業為適應知識經濟時代和國際化的競爭需要而進行的管理創新。企業要使企業其及員工保持強盛的學習能力，不斷突破極限，及時克服發展道路上的障礙，就必須要有相應的制度或機制作為保障。有效而健全的機制還有助于企業內部的管理，是企業管理成熟的標志。就現階段而言，企業向學習型企業轉變，可以從以下幾方面入手:
4.4.1建立終生學習機制
學習型組織強調學習，強調組織內個體和團體學習能力，強調與工作不可分離的學習，把工作的過程看成是學習的過程。所以，在建立學習機制是應注意幾方面:以信息反饋為基礎的學習;在反思中學習和學習中反思;以信息共享為基礎的學習。就其內容來說，可開展二個方面內容的學習:
(l)人生觀、道德觀的學習
企業長盛之道在于“德”，要抓好思想品德、職業道德、社會公德，堅持以德育人，提高員工的道德素質，提升人的品位，為創建學習型組織提供最好的主體。合肥江淮汽車有限公司始終堅持把健康的品德、扎實的作風、正確的價值觀、積極的人生態度視為人才應具備的首要條件，而把品德放在優先地位，提出“塑人品，出精品”的口號，并落實在行動中，在創建學習型過程組織中取得了豐碩成果。
(2)職業技術學習
建立與企業發展戰略相匹配的員工培訓開發體系，努力實現由被動的，以知識傳授、個人智力開發為主的傳統教育機制向以能力開發為主、個人智力開發為主的現代企業教育的轉變;努力實現主要由培訓組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身學習的柔性教育體系轉變。
4.4.2建立有效的激勵機制
學習型組織需要建立并完善學習和創新的激勵機制，以最大限度地激發個體和團體的潛能，形成推動企業發展的強大動力。在具體實踐上應注意兩方面的結合。
(l)將公平競爭與系統思考有效結合起來
創建學習型組織的根本目的是提高組織的競爭能力，保持持續發展的態勢。形成公平的競爭環境，讓企業內的個體和團體克服固有的惰性，激發自身活力，在整個企業內產生“鯰魚效應”，真正促進每個部門、每個員工，不斷自我超越，改進學習，提高效率。同時，也要注意用系統思考方法分析競爭過程中存在的問題，切實避免因個人利益而犧牲企業整體利益或企業內的團體和個人相互拆臺的不良行為。要使競爭在企業內部真正發揮激勵作用，其關鍵是要有考核，要有客觀、合理、適用的標準及嚴格執行標準的配套規定。
(2)將物質激勵和精神激勵有效結合起來，發揮榜樣的示范效應
學習型組織是以人的發展為中心，注重人本身的建設。在激勵機制建設過程中，不僅要在物質上激勵，更要注意精神方面的激勵，將項目獎勵與常規激勵相結合，要加強對先進典型的宣傳形成氛圍，強化典型的示范作用。其目的并不是為表揚而表揚，而是通過對先進人物、先進事跡的表彰來帶動所有員工的共同提高。在典型示范效應的作用下，不僅可以讓員工產生成就感、自信心，激發員工的榮譽感和事業心，而且使激勵效應具有延續性、持久性，激發全體員工的積極性。
4.4.3建立通暢的反饋機制
良好的反饋機制是學習型組織建設的重要組成部分，在企業內部建立良好的信息反饋機制，能敏銳、及時地洞察力企業的危機因素，將危機和發展的障礙消滅在萌芽中。這也要求組織內具備快速的信息傳遞速度，尤其是不良因素的反饋速度，動員企業成員關心企業的決策和企業的發展。
(1)學習的反饋機制建設
企業在對全體員工進行職業技術教育和道德教育時，也要建立學習的反饋機制，將員工的學習狀態和成效及時反饋到領導決策層，以便對學習方法進行反思，切實將學習由企業成員的被動形式向主動形式轉變，讓員工產生強烈的求知欲望。同時，在團體的反思過程中，總結學習經驗，改正學習方法上的不足，以便更好的開展學習。
(2)決策的反饋機制
領導層的決策最終是通過全體成員加以執行，決策的正確與否，最先感知的還是執行的員工。有良好的決策信息反饋機制，企業領導就能及時得到決策的執行效果，避免了家族式管理模式下，企業領導一意孤行的決策行為。
4.4.4建立持續的創新機制
創新是企業發展的靈魂。對于企業來說，創新包括產品創新、技術創新、文化創新和管理創新。其中，最重要的是管理創新，它不僅是管理模式的變革，而是要建立一種創新機制，為企業內員工的創新活動及成果提供激勵和保障，提升企業持續的創造力。就我國家族企業的現狀而言，建立創新機制應充分考慮四個方面:
(l)創新機制必須面向市場
在市場經濟條件下，企業的一切經營成果都要通過市場來檢驗。企業的一切創新都要為企業創造效益、為顧客創造價值。為此，，企業的一切創新也必須服從和服務于市場競爭的需要，使創新過程成為推動企業走向市場、成為市場競爭強者的過程。
(2)激發員工的創新意識
培養員工的創造力是企業創新的內在基礎，企業創新歸根結底是企業成員的創新。培養員工的創造力是創建學習型組織的重中之重。因而，要通過共同遠景和各種激勵方式，讓員工產生一種不斷超越的內在需要，以最大限度地發揮自己創造潛能。
(3)領導的創新意識是創新的強大動力
領導者是企業的設計師和締造者。只有領導者帶頭推行全新的管理理念，才能有助于企業內部環境創新環境的形成，使企業具備持續的創新能力，在激烈的競爭中處于不敗之地。
(4)制度配套是創新的外在保障。
創新要有寬松和和諧的環境，允許失敗。企業在鼓勵創新時，要在經費投入、有效激勵等方面形成制度，喚起員工的創造欲望，充分發揮其想象力和創造力。
4.5人力資源管理創新--能本管理
21世紀是一個以知識、智力和創新能力為基礎的知識經濟時代。知識變成能力才有用，能力作用于知識才有力。能力將成為知識經濟時代支配和操縱社會與人的發展的主導力量，人們只有依靠能力才能實現自身價值。故此，企業人力資源管理的根本目的，是培養和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產力、轉化為利潤的“能人”。
4.5.1正確認識“能本管理”與“人本管理”的關系
“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對“人本管理”的升華和具體化。如果說“人本管理”思想主要是強調人力資本對于企業財富創造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強調人力資本創造財富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本(或資源)配置過程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實實在在的能力指標去體現，對于指導企業人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說，“能本管理”就是在融合與發展“人本管理”思想的基礎上，通過加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配置，增進組織內部各成員的有效溝通，建立一系列有利于調動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創造型人才成長的企業文化等，讓人力資本的效用最大化。
4.5.2建立有效的激勵機制
激勵是現代管理學的核心，對人力資源管理更具特殊意義。企業管理層應探索將多種形式的激勵措施進行有效的組合，促進員工積極提高并發揮其工作能力。在實踐中，企業可以更具自身特點，對以下激勵措施進行相機抉擇或有效整合:
①目標激勵。通過建立企業目標、部門目標和個人目標體系，激發員工為實現組織目標而努力完成個人目標，從而體現個人價值及其在組織中的地位和作用。目標激勵有利于激發員工的進取意識、奉獻精神，并在目標體系運行中不斷提出新的目標，推動員工向更高的目標努力。
②參與激勵。通過合理化建議、員工與各級管理層對話等民主管理方式，給員工某種參與制定計劃和進行決策的機會，使其感受到企業對自己的信任，使員工產生主人翁責任感。員工對于組織的信任往往心存感激，因而會努力提高自己的工作能力和績效，不負組織的厚望。
③關懷激勵。企業各級管理者通過對員工的體貼與關懷，使其工作和生活困難得到重視和有效解決，員工深感組織關懷的溫暖，就會把企業當作大家庭，把企業當作自己為之奮斗的歸屬。現代企業的組織結構正由金字塔型向扁平化轉變，企業僅靠職位的升遷、薪資的增加來激發員工的潛能，其效能是微弱的。因此，為每位員工提供成才的發展空間、幫助他們解決工作與生活中的困難，是不可忽視的人性化激勵機制。
④認同激勵。大多數人在取得一定成績和進步后，需要得到同事、家庭和社會的承認，所以企業管理者應該在恰當的時間和恰當的場合，以祝賀、表彰、認可、示意等形式承認員工所獲得的成就，從而滿足員工的成就感，增強他們不斷進取的積極性。
⑤物質獎勵。物質獎勵是現代企業最常用的激勵方式，它對有能力并取得業績的員工給予可折算為一定價值量貨幣的物質回報。物質獎勵可以是獎金(品)，也可以是期權等。在市場經濟條件下，這種激勵方式通常效果顯著，但如果唯此獨尊，則不能使激勵機制達到應有的效果。
4.5.3營造適于人才潛能發揮的環境和企業文化
良好的成才環境是人才潛能發揮的潤滑劑。企業要創造相互尊重理解、團結互助、協調溝通、寬容謙讓、取長補短的和諧人際關系，使每個員工都能心情舒暢，滿腔熱情地投人工作，同時有助于每個員工最大限度地發揮想象力和創造力。要提高和發揮員工的創造力，就要適度地授權，給每個員工一定的自由創造空間，讓他們在不違背基本經營原則的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范圍內允許犯錯。這種寬松的環境不僅不會讓員工放任自流，反而有利于培養員工的責任感、自信心、組織能力和應變能力。企業文化是企業成長與發展的靈魂，既然人力資本是現代企業發展最重要的資本(或要素)，自然就應該著力營造以“能本”的企業文化體系。這種企業文化必須讓全體員工時時處處都感受到:努力提高自身的創造力，即能為企業和社會創造財富，又能使自身在物質和使自身在物質和精神上得以全面升華。
4.6構建具有自身特色的企業文化
企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。其實企業文化建設，很實際的目的就是要讓企業健康地活下去，并且要越活越好、越活越強大。俗話說，有用就是真理。
4.6.1確立企業價值觀
企業的價值觀是企業文化的核心內容，它確立企業發展的戰略目標、經營理念及員工的思想意識和行為準則。企業必須根據自身特點確定經營戰略定位，并注意避免因一時利益而偏離主業、沖擊主業。在市場經濟中，一個企業能否久歷風險而不衰，衡量它的惟一標尺卻是用戶的認同感和滿意度。只有最好地滿足用戶物質和心理需求的企業，才能吸引用戶關注的目光，才能有效益增長的平臺，才能獲取可持續發展的空間。
4.6.2提煉企業精神
1.培育團隊精神。團隊精神是在在共同努力完成組織目標的環境中，形成的心理上相互影響，思想上相互磨合，行為上相互示范，利益上相互依存而步調統一的精神境界。它可以營造和諧的工作氛圍，凝聚分散的能量，培植員工對企業的依附感和歸屬感，為企業內部排除梗阻，開展外部工作增添后勁。2.樹立精雕細刻精神。精雕細刻的精神是在實際工作中樹立起來的，它是員工技能和高度責任感的結合質量是企業的生命，但員工在生產過程中，不能僅僅以生產出合格產品為目的，而應精益求精，使所有產品達到最佳效果，用戶無可挑剔。3.打造超越自我的精神。超越自我是企業不甘守舊的開拓意識，既不在前人走過的路上徘徊，也不在已經取得的成績上孤芳自賞。市場競爭壓力下的企業只有在觀念、戰略、人力、組織上不斷創新，才能煥發出勃勃生機，擁有源源不竭的前進動力。
4.6.3塑造企業員工形象。
優秀的企業文化是通過員工展示和表現出來的，因此員工的形象是企業整體形象的重要組成部分。在學習型的組織中，員工通過學習，使知識水平和業務能力得到提高和完善，員工以高素質的形象參與企業的各項生產經營活動。
4.6.4企業文化建設的重要環節
1.準備調研。結合企業實際，摸清和分析企業現狀，總結經驗，找出薄弱環節，有的放矢地擬訂對策，明確企業文化建設的總體目標和步驟。將征集、篩選、總結的過程變為鑄造、培育企業文化的過程。2.提煉設計。在深入調查和全面征求意見的基礎上，提煉企業的價值觀、經營理念、企業精神等，并進行視覺識別系統的設計。3.推廣實施。在企業內部，把廣泛的宣傳和細致的工作相結合，使全體員工真正了解和掌握企業文化的具體內容和精神實質，進一步建立和完善企業的規章制度，使之真正體現企業的價值觀和經營理念，使企業文化在實際行動中，發揮其應有的作用。4.更新完善。任何事物都不是靜止的，企業文化建設需要不斷地充實新的內容，不斷地完善，使之適應時代的要求，順應歷史的發展。這個過程是循序漸進的，永無止境的。
第五章企業管理創新實施案例-上海振華沈陽電梯管理創新之路
上海振華港口機械(集團)沈陽電梯有限公司是在沈陽新型起重機器廠(1993年建廠)的基礎與上海振華港機集團組建，主導產品為系列登機電梯、系列液氣緩沖器、系列橋式起重機及卸船機司機室行走驅動器，是為港口、碼頭、電廠、船廠等大型起重設備配套的專業生產廠家。
公司占地面積為3714平米，建筑面積達13132平米。公司技術力量雄厚，生產設備精良齊，生產能力年產電梯3臺，耗能型液氣緩沖器25個，橋式起重機28臺，同時擁有一批高素質、含金量高的設計人員、管理人員、技術工人及售后服務人員。2年以來，公司相繼通過了ISO91的國際質量保證體系認證、中國船級社認證、防爆電梯制造認可。同時為了使產品創名牌，躋身世界先進行列，登機電梯及主要安全部件(齒輪、齒條、防墜安全器、彈簧緩沖器及閘門閉鎖裝置)均通過了具有國際權威性的檢測機構的檢測，并獲得香港機電工程署準用許可。公司按照國家嚴格標準(GB/T7588-1995;GB/T158-1997;GB/T152~156-1996;)與國際標準(EN81:Part1-1995及ANSI/AMESA17.1)執行，與世界接軌，使產品技術水平位居國內首位，達到國際先進水平，并隨主機遠銷44個國家或地區。公司年產值已經將近兩億元。
回顧該企業近幾年快速成長的歷程，其中最重要的一條就是推進管理創新，以此形成了企業發展的強勁動力。但是，企業在發展中還是有很多的問題，這些問題如果得不到解決，必將嚴重影響該企業的發展。
5.1從適應發展需要出發，更新管理理念
管理是企業永恒的主題，創新是企業發展的動力，而管理理念則是管理創新的靈魂。幾年來，企業根據不同發展時期、職工的不同需求，適時轉變管理理念，采用相應的管理方式和方法，最終實現了從強制性管理到引導式人性化管理的提升。
22年-24年，是企業極度困難的低谷時期，職工將生活和安全需要放在第一位，普遍對提高收入有著強烈的愿望。因此，上海振華沈陽電梯采取了強制性嚴格管理，企業從上到下、各級各層都強調一個“嚴”字，即嚴于律己，嚴格制度，嚴肅紀律。對工作任務目標，要求不講條件、不講困難、不打折扣，必須在規定的時間內完成。正是由于這種強有力的“控制”力，才使得上海振華沈陽電梯萬眾一心、眾志成城，通過積極開拓市場，大力開發產品，強化內部管理，努力降低成本，迅速走出了困境。
隨著企業的發展，職工的需求由原來的以物質生活需要為主轉向了精神滿足和個人價值實現。與此相適應，管理者更新理念，注重人本管理，管理方式開始由“控制型”向“文化引導型”轉變，增強職工隊伍各層面之間的交流、溝通，努力使職工達到一種感情交融、理念共通的境界，使之在實現企業效益的過程中同時實現自身價值。這種人性化的管理實際上是對職工的尊重，認可了職工對其崗位的主人翁地位。在這種管理理念的感召下職工的工作積極性和自覺性得到極大的提高，使企業的管理水平提升到了一個新臺階。
5.2從激勵約束切入，轉換管理機制
上海振華沈陽電梯是一個快速成長起來的一個企業，與全國絕大多數家族企業一樣，存在著“唯親是用”、“家族式管理”的現象，往往出現人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構，嚴重制約著生產力的發展，越來越不適應市場經濟的要求。為增強發展活力，近幾年，上海振華沈陽電梯對管理機制進行了大刀闊斧的改革。
5.2.1勞動人事制度改革
全面引入競爭機制，管理人員包括領導干部一律實行聘任制、交流制、競聘制，“能者上，平者調，庸者下”。24年，公司在人力資源在精簡的情況下，不但完成了當年的任務量，與上年相比增加了2%的產量份額。公司要健全一種能上能下、能進能出的用人機制，逐步實現結構優化，素質提高，高度重視人才隊伍建設。把人才資源看作企業的第一資源.建立了面向全國的人才引進機制和尊重人才、愛護人才、善待人才的人才發展機制。推行人才的職業生涯規劃管理，給人才營造發揮潛能、實現自身價值的環境。加大人才培養，對技術人員、管理人員輪流輸送到高等院校進行培訓。企業建立了以公開、競爭、擇優為導向，有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的人才任用機制，努力讓有作為的人有待遇，有能力的人有機遇，培養造就了一支素質較高的人才隊伍。
5.2.2薪酬制度改革
分配制度改革是最敏感的一項改革，在改革過程中，上海振華沈陽電梯特別強調轉變觀念，原來職工對工資的說法是發錢，現在的說法是掙錢，“發”和“掙”雖一字之差，卻有著天壤之別。過去的發就是說不管我干了多少、企業效益怎么樣，你都得給我發這些錢。現在是這個月你掙多少錢，要按企業的經濟效益、單位的工作業績和個人的勞動成果進行分配。在分配形式上，上海振華沈陽電梯把職工的收入與企業效益及個人的勞動成果密切掛鉤，采取了多種分配形式。具有對外經營職能的單位負責人、市場營銷負責人和技術中心負責人實行年薪制:技術人員和管理人員實行聘任崗位工資和績效工資制，以崗定薪:對一線生產人員實行計件工資制，多干多得。分配制度的改革，打破了曾經長期存在的“大鍋飯”，拉開了收入差距，有的一線職工一月能掙3多元，而有的僅拿1元左右。
5.2.3強化約束機制
企業制定了職工行為規范條例，完善了采購、銷售、財務、質檢、技術等部門一系列監督約束制度，加大處罰力度，以制度規范行為。堅持每年的領導干部評議制度，領導干部帶頭執行:要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，領導堅決不做。加強輿論監督，利用公司報紙對企業發生的違規違紀行為進行曝光，提高了制度的執行力。
5.3從點到面推進，變革管理手段
管理手段的升級是整體管理水平提升的有效保證。近幾年，企業投資1多萬元，加快信息化建設步伐，以信息化帶動工業化。公司對各項目庫存零部件實行了條碼管理，裝配試車工序實現了生產管理、技術資料、物流配送的自動化，達到了準時化生產的要求，有效地解決了大規模生產條件下的均衡問題，同時確保了產品質量。客戶服務信息流程實現了網絡化管理，大大提高了服務信息處理的及時性。
第六章結論
6.1研究結論
本論文以當前形勢下我國企業管理創新中的主要問題為研究對象，借鑒西方國家在企業管理創新方面的先進思想和成熟經驗，提出了我國企業管理創新的發展思路。通過分析研究，本文得出如下結論:
1對企業管理創新問題進行研究具有重要的理論價值和實踐意義。
企業實施管理創新，可以提高企業經濟效益，降低交易成本，穩定企業、推動企業發展，提升企業競爭力，并有助于企業家階層的形成。因而，對企業管理創新問題進行研究，探索企業管理創新的實現途徑，解除企業“內優外患”，為當前相對落后的我國企業管理提供一些指導建議，具有重要的理論價值和實踐意義。
2我國企業管理創新初見成效，但仍然任重而道遠。
不斷探索著適合自己的管理創新之路，并取得了一定的成績:總體管理水平大幅度提高;企業開始具有市場觀念、競爭觀念，逐步重視戰略管理;管理組織形式呈多元化發展;“人才強企”成為企業共識。但在企業管理創新中存在著相當多的問題。存在的主要問題是:管理觀念模糊不定位、戰略制定非科學性、組織結構僵化落后等。上述現狀表明，我國企業管理創新還只處于適應市場的初級階段，現代化水平較低，企業管理創新雖然取得了一些成果，但與發達國家企業比較，仍存在較大差距，而縮小差距的途徑之一就是堅持管理創新。因此，建立健全企業管理創新體系，將成為我國企業改革的重要內容和關鍵環節。
3借鑒和引進國外先進理念和成熟經驗，有助于我國企業成功實現管理創新。
西方發達國家對企業管理創新問題研究較早，較為深入，在管理創新實現途徑方面取得了較為成熟的研究成果和實踐經驗。本文認為，我國企業要在管理上有所創新，應從六方面入手，即樹立適應知識經濟發展要求的管理觀念，提升管理主體的創新能力，重視企業發展戰略的制定，建立學習型組織，人力資源管理創新--能本管理，構建具有自身特色的企業文化。
6.2研究的貢獻與局限
在本文撰寫過程中，在研究國內外最新管理實踐和發展趨勢的過程中，筆者發現，管理創新理念浩如煙海，管理創新實踐層出不窮，但很多都存在一定的局限性或適用的條件。因此，本文所研究的企業管理創新實現途徑不都是完全從新的理念出發的，而主要針對管理創新理念在我國企業中的最新實踐展開，具有一定的長期性、適用性和啟發性，力圖能對企業管理創新有一定的借鑒和指導意義。
局限性在于:管理創新涵蓋面很廣，構成要素眾多，本文只是針對其中受關注較多的、較為關鍵的幾個方面進行了探討，對企業管理創新途徑的探討不是很系統。
主要參考文獻
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張陽，中國傳統管理文化的多元戰略創新，《商界》，26年
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