培訓這個話題很是煩人，屬于人力資源管理中的“雞肋”。筆者認為，“培訓”不是一個詞，是兩個詞——“培養”和“訓練”。我們一般的民營企業又缺乏西方那樣的分析統計手段來衡量這個投入和產出的比值是個怎樣的一個結果。

所以，需要投入多少資源用于人才的培養，在我國的中小型民營企業中往往只能靠決策層對這個問題的感性認識了。

梯隊建設中也涉及到了上述問題，就是不做梯隊培養，企業的工作連續性和發展速度定會受到阻礙，但是做培養又會在培養期內出現在培員工的工作量不能飽和與人力總成本增加的現象。

所以培訓發展和梯隊建設兩個是并行的，那么我們為什么要做梯隊建設呢?

一方面，是該崗位出現空缺的時候，可以立即補充，且能最大程度保證該工作的延續性和一致性，不會因為長期補充不到合適的人選，甚至是走馬燈似的換人，而導致該項工作的停滯，甚至是倒退。而頻繁的換人更會出現重復工作，例如反復的環境熟悉、流程梳理、制度調整等)，導致上一任工作結果荒廢的情況。

另一方面，會產生狼與鹿的效應，可以讓在崗的員工具有一定的危機感，進而激發其工作的熱情、強化其責任感和對工作創新變革的動力。這兩個效應的產生所帶來的效益我認為完全可以甚至是大大超過了因在培員工工作量不飽和所造成的人工成本的損失。

此外，“師徒制”是個很好的培訓方法。

這種師徒制的益處是首先具有實時性和連貫性，避免了課堂培訓造成的短效弊病;其次這種制度還可以極大地穩定員工的工作情緒，師傅就是老師，是長輩，是大哥哥大姐姐，他們對徒弟的影響性很大，也很了解徒弟的性格、愛好、價值觀，做思想工作就會比人資部容易得多。