培訓作為員工一種重要的福利手段，這在業界并無多大爭議。但培訓作為一種激勵，并不是每個企業都能做到這一點，原因是企業培訓管理工作大都沒有系統規劃。

有一種觀點認為，薪水是發給今天的工資，而培訓是發給明天的工資。也就是說，員工通過培訓，讓自己與企業共同成長，從而促進自身的發展。因此，這種福利也就成為員工未來薪酬的重要籌碼。

然而，在培訓日益受到企業重視的同時，不禁問一句，企業培訓組織工作真的無可厚非嗎?

在長松咨詢接觸的很多企業中，真正做到培訓既是福利，又能起到激勵作用的不是很多。相當部分企業組織培訓，經常見到這樣一種場面：人員雜，人數多。具體而言，人員雜是指來接受培訓的員工從事不同工作，在企業中處于不同層次，業務針對性不強的人集中一起培訓。人數多是指企業上上下下所有員工一起參與，除了企業高層之外，不管業務是否對口，一攬子培訓。

長松咨詢到國內多家煙草商業公司做客戶經理培訓。當步入教室時，不禁讓人詫異。第一是場面大，單次培訓人數達200多人。第二，人員雜，客戶經理、電訪員、送貨員、稽查員、部分新進的客戶經理，甚至還有部分中層管理人員等。

長松咨詢就問企業培訓負責人：“為什么要組織這么多人來培訓。”相關企業負責人是這么回答的：“組織一次培訓不容易，而且成本這么高，一定讓更多員工從中受益。”

果真如此嗎?先不討論培訓組織工作的難易，但不得不懷疑如此多人集中培訓，能夠會讓更多員工從中受益。

從培訓師角度而言，上課過程中，就是不斷分享培訓產品的過程。為了能夠顧及更多群體，但并非全部，就不得不綜合考慮接受培訓產品的對象，同時通過現場互動形式及時調整培訓內容和培訓方式。然而，面對眾多的群體，作為專業性較強，業務較為針對的培訓，就會出現顧及失彼。最后形成一種結果，該培訓的對象，覺得深度不夠，講解不夠透徹。而隨便來聽課的對象，就會覺得較難聽懂，甚至很多知識一竅不通。于是，怨言不斷。同時，人員眾多，授課老師為了能夠控制局面，經常使用的方式，就是通過講解日常生活中的案例，一是讓大家都聽懂，二是調節氣氛。但是，這種采取避開主題的案例來講解，雖然也能說明問題，但這種方式需要根據學員領悟能力，才能真正理解。否則，場面聽起來激動，回去基本不動的局面比比皆是(提升工作能力與技巧并無多大聯系)。

正是出現這種狀況，長松咨詢建議，培訓必須要有針對性，層次性和長期性，最終達到激勵的效果。

如何才能做到呢?

一、培訓必需是員工主動需要的。

企業培訓，大部分都是企業要員工培訓，而不是員工自己想培訓。比如，當接到培訓組織部門通知需要進行某方面培訓的時候，主管首先反應就是今天誰有時間，也就是說，看誰比較清閑，而不是看誰最需要培訓，是不是按照部門規劃或者員工職業生涯規劃安排培訓。如果說張三平時沒有什么事情，主管就會對張三說：“今天你沒有什么事，那就到培訓中心上課吧。”于是，形成一種情況，平時業務繁忙的員工，越得不到培訓;越清閑的員工，培訓的機會就更多。對于組織而言，這是一種很不正常的現象。也就是說，來培訓的員工，大部分都是自身不想來的，是主管安排來的。不難想象，這種人到課堂上課的場面將會如何。

那么，怎樣才能讓員工覺得培訓是自身的需要呢?培訓課程有很多種，按是否有針對性來分，可以分為針對性課程，和非針對性課程。針對性課程一般專業性較強，而非針對性課程，一般都是通用性較強的課程，比如激勵類、成功類、個人發展類課程。對于針對性較強的課程，應該與員工職業發展通道相結合。也就是說，員工想在自身職業通道上獲得更好的發展，一是需要通過相應的培訓，二是需要通過相應專業的考試。這使得員工獲得培訓不是為了公司業務的需要，而是為了自身發展的需要。只有把接受培訓成為了自身發展需要，員工才能有動力接受培訓，而且能夠感受到未來個人發展的希望。

二、培訓應該分層次的

從培訓效果角度分析，人員層次越集中，受培訓的效果越好。正如長松咨詢接觸的企業，培訓場面的確很大，但這導致了一種后果就是，好像誰都可以來培訓，誰都有機會培訓。培訓作為一種福利，人人都可以享受，從而弱化了培訓機會的激勵作用。但是，如果僅僅作為福利，就不可避免讓員工覺得，這本來就有自己的一份，也就是說，接受培訓是理所當然的。當形成這種氛圍，員工的積極性就難以發揮。這就需要采取分層次的方式進行管理。一般而言，員工個人職業都分為各種等級發展通道。當員工處于相應等級的時候，要想晉升到更高等級，就需要通過相應的培訓。那么，獲得相應的培訓是獲得職業發展通道的必要條件。此時，員工接受相應等級培訓的，就意味著向更高等級的職業發展成為可能。對于這類員工，能夠有機會接受培訓，就意味著向上提升成為可能，也就形成一種暗示，從而激勵員工。

三、培訓需要建立長線積分計劃

員工培訓通過短期培訓，不可能能夠起到立竿見影的效果，這也是培訓工作難以組織的根本原因。很多主管都希望通過某種課程培訓，在短期內就能讓員工完全勝任或者有多大改觀。有這種想法是可以理解的，但是，這是不現實的。知識首先是一個長期的積累過程，而不是一時堆放的過程。那么，怎樣才能讓員工主動的進行長期積累，這就需要建立長線積分計劃。也就是說，對于不同的個體，采取不同積分方式：一是公共積分，二是專業積分。公共積分，也就是通常所說的，在職務晉升上的基礎條件，比如相應的管理課程培訓、領導藝術培訓等。組織在準備提升一名員工時，該員工的長線積分，特別是提升前兩年的積分將作為重要依據。不同職務、職等需要的積分不同，員工如果沒有達到相應的積分，將無法獲得晉升。專業積分，使作為職級調整的必備條件。員工在接受培訓過程中，自身相應積分不斷積累，就為職業發展奠定基礎，從而激勵員工自身發展。

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