很多企業的培訓經理，常常急急忙忙的制定培訓相關制度，風風火火的組建內訓師隊伍，然而結果是既沒有抓緊時間做一次漂亮的授課，也沒有游說各部門讓其制定年度培訓規劃，其實培訓經理要有效推動培訓工作，是需要通過有的放矢的策略，慢工出細活的態度，循序漸進的方法，逐步搭建起了培訓體系。

首先是定位。從培訓在企業中的價值和作用來看，企業究竟是把培訓作為留人的策略，還是作為雇主口碑和吸引人才的手段?設置培訓這個崗位，是為了解決企業內部存在的瓶頸，通過有針對性的培訓來解決問題，還是基于企業戰略發展對人才的需求?培訓對于這個企業來說，只是一種福利還是搭建人才梯隊的有效手段?

這些問題，如果沒有了解清楚，就大刀闊斧的開展培訓，失敗是必然的。而謝文，恰好就利用入職的前三個月時間，既了解了公司的戰略發展目標和內部文化氛圍，又了解了領導對于培訓的期望。

其次是明確培訓在企業中的地位之后，培訓經理可以先梳理一下企業目前在培訓方面的工作。其實有些時候，培訓在很多企業都是零零散散在做的，特別是中小企業，因為沒有形成體系，所以感覺沒有培訓。

培訓經理入職以后，可以先梳理一遍企業的培訓現狀，查看企業歷來外出、內部培訓的記錄和檔案，在這個梳理的過程中，其實就可以了解內部能夠支持培訓工作的資源，以及曾經開設過的培訓課程，還可以找出以前培訓工作中存在的漏洞和需要解決的問題，制定相應的策略;然后根據這些開設過的課程，可以倒推企業的發展歷史、企業過去面臨的問題和實際需求、員工對待培訓的態度。

第三，是以業務為導向，詳細了解企業現狀。包括戰略環境、發展階段、市場需求、業務策略、組織架構、文化氛圍、人員現狀、團隊業績等因素，然后跟各個部門的直線經理碰頭，詢問并驗證目前團隊存在的問題，通過探索問題的根源，結合制度、流程、文化等因素綜合評估，問題是不是能夠通過培訓解決。

第四，通過職位說明書、工作分析和行為事件訪談法，結合前期了解到的情況，構建基于企業戰略發展訴求下的崗位勝任力模型。然后通過素質能力測評、績效反饋面談等方式了解現有員工的素質能力水平，看看團隊目前具備的能力與現崗位要求的勝任能力還有哪些差距，這就是很明顯的培訓需求。

第五，找到可以試點的部門，最好選擇老板非常重視的關鍵業務部門。培訓經理和這個部門進行調研溝通的時候，可以想一想有什么重要的業務需求是可以通過培訓來解決的，可以部分解決也行。

第六，培訓制度體系的建設，應該放在最后一個環節。因為制度是要結合實際工作的，不能拍著腦袋就想出來。這個和績效指標的制定一個道理，得合適企業，合適崗位，合適現狀。所以可以在培訓實施的過程中，逐步建立起來，讓培訓相關制度潤物細無聲的滲透入企業中。