重利輕義——薪酬設計之大忌

薪酬問題是企業普遍存在的問題。在薪酬固定的情況下，如何合理設計薪酬制度，達到最好的激勵效果，幾乎是每個人力資源工作者都要面臨的問題。目前，高薪留人已經成為眾多企業薪酬制度設置的關鍵。誠然，高素質人才創造高效的業績、高端的價值，高薪是對人才的一種肯定。但也應該認識到，薪水只是肯定員工成績、提高其積極性的一個因素。企業在設立薪酬制度時，除了物質獎勵，不應忽視精神激勵的巨大作用，如果企業在薪酬設計上“重利輕義”，片面強調高薪而忽略精神激勵，必將引發一系列負面影響。

不可否認，人們工作首先是為了生存并提高生活質量，薪水的高低固然重要，但企業招聘強調高薪，留人強調高薪，不論場合、不計時間一味“唯高薪”的做法，會讓員工對薪酬的認識更加世故。受其影響，員工會更加計較自己的薪酬水平，質疑薪酬制度的合理性，有時關注績效與報酬的公平性甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的錯誤觀念最終必置薪酬管理于怪圈之中：組織越強調“薪酬”，員工的“唯薪酬”觀念就越嚴重，對薪酬分配的公平性就越挑剔，組織就越要將注意力集中在薪酬管理上……在這種惡性循環下，組織做出再多努力都無法滿足員工對薪酬制度的超高要求，這必然對企業的未來發展造成巨大傷害。

事實上，無論公司的薪酬制度、薪資水平多么公正、合理，還是會有部分員工對自己的薪酬不滿。這主要是因為：1.員工高估自己的價值。一般而言，員工往往會過高估計自己在組織中的貢獻和價值，與此對應的，就是對自己的報酬抱有過高的期望。當現實與期望出現或大或小的落差時，就會造成員工對薪酬制度的不滿。2.高估他人的薪酬。出于對他人薪酬和績效考核的好奇，員工往往會根據一些道聽途說對他人的薪酬加以猜測。耐人尋味的是，他們會在高估他人薪酬的同時卻低估他人的績效，因此，在心理上產生“薪酬不公”的錯覺，從而對公司薪酬制度產生不滿。

隱性激勵——潤物于無聲

通常情況下，企業會將物質激勵考慮得較為周全，基本薪酬、獎金、福利、旅游、休假等一應俱全，但是對員工的精神激勵卻重視不足。不少企業工資高、福利好，但員工仍對企業報怨連連。究其原因，還是缺少精神激勵。當企業沒有精神激勵，員工就會感覺缺乏情感寄托，工作沒有前途，無法產生歸屬感。

精神激勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞。精神激勵可以分為職業性獎勵和社會性獎勵。職業性獎勵又可以細分為職業安全、自我發展、和諧工作環境和人際關系、晉升機會等等;而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。物質激勵雖然能顯著提高效果，但持續時間不長，處理不好，還可能適得其反;而內在的精神激勵雖然過程較長，但一經使用，不僅可以提高效果，更主要的是能夠持久。精神激勵作為一種內在、無形的激勵，通過向員工授權、對他們工作績效的認可，提供學習和培訓機會，替員工制定職涯規劃等多種形式，不但可以避免上述弊端，還能在調動員工積極性、主動性和創造性方面產生遠比物質獎勵更積極、深遠、廣泛的影響。

在美國俄亥俄州，有一家鋼鐵和民用蒸餾公司的子公司一度經營不善。總公司派了丹尼爾擔任子公司的總經理，企業面貌迅速發生了巨變。原來，丹尼爾在工廠里到處貼上標語：“請把你的笑容分給周圍的每一個人。”他還把工廠的廠徽改成一張笑臉。平時，丹尼爾總是春風滿面，笑著同工人打招呼，笑著向工人征求意見。全廠2000名工人，他都能叫出名字來。在他的笑容感染下，員工的工作熱情大大提高。如此三年，工廠沒有增加任何投資，生產效率卻提高了30%.實踐證明，企業只有不斷增加員工精神上的“滿意度”，才能更有效地激發員工的潛能并提高員工對企業的忠誠度。企業既要重視員工薪酬這種有形的物質激勵，更要重視精神激勵這種“隱形薪酬”，注重員工的成長、組織認同等精神層面的需求。尤其對于高素質的員工，他們更重視精神層面的職業認同，因此，精神激勵在其職涯中不可或缺。

精神激勵——層次要分明

美國心理學家馬斯洛將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實現的需求。這五個層次像階梯一樣由低向高逐級增強，當一個層次的需求得到適當滿足，就會轉向對下一個更高層次的追求。馬斯洛的需求層次理論表明，針對人的需要實施相應激勵是可行的，但激勵的方式不是單一的，當人們的物質生活已經得到一定程度滿足時，就應適時增加精神激勵的內容。但由于精神待遇具有隱蔽性，員工在表達對精神待遇不滿的時候，常表現為強調對物質待遇的不滿，管理者容易被這種表象所誤導。

調查顯示，在高級知識分子密集的組織，精神層面的激勵更能吸引人才、留住人才。有學者以廣州、長沙、蘭州3個城市的報業集團為樣本，通過問卷調查，得出對員工績效具有顯著影響的6個全面薪酬構成要素，它們分別是：物質層面的“稿費或業績提成”、“績效加薪”;精神層面的“辦公條件”、“工作氛圍”、“工作豐富化和趣味性”、“管理授權與參與”。其中精神層面的需求比物質需求所占比重更大，尤其是對頂尖人才，對其實施個性化的激勵會更加有效。

國外一些同類研究結論如出一轍。美國的模型知識管理專家瑪漢·坦姆仆通過大量實證研究得出結論：“對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。對于知識型的員工來說，應該也是以長期效應為主。”他甚至還給出一目了然的比例數據：個人成長占33.74%、工作自主占30.51%、業務成就占28.69%，金錢財富只占7.06%.安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院通過對澳大利亞、美國、日本等多個行業的858名員工(其中包括160名知識型員工)進行分析后，得出對知識型員工激勵的最有效的5個因素依次為：“報酬”、“工作的性質”、“提升”、“與同事的關系”及“影響決策”。研究還發現，知識型員工相比其他員工更看重“工作的性質”、“與同事的關系”、“影響決策”三個因素。

可見，對于高層次的人才和知識型的員工，“隱性報酬”很大程度上左右著其工作滿意度和工作業績。因此，企業可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策等方式進行精神激勵，讓員工從工作中得到最大的心理滿足。如此一來，企業減少了對高薪的依賴，員工也更多地依靠內在精神激勵，使企業從僅靠物質激勵員工、加薪再加薪的惡性循環中擺脫出來。

正如美國經濟學家羅伯特·奧曼所說，“一切悲劇源于不當的激勵。對于所有經濟體，最根本的問題都出在激勵機制上。”人力資源工作者要最大限度地激發員工的潛能，絕不能只重物質獎勵，忽視隱性激勵。建立正確的激勵機制，精神激勵切不可偏廢。