“拿來主義”與“賣身契”之弊

在時下的人才招聘會上，國內企業的招聘攤位前的宣傳廣告上，無一例外地詳盡宣傳自己企業的雄厚實力和優厚待遇，而許多應聘者也只在乎誰給的待遇高。應聘者與招聘者似乎達成了一種私下默契：雙方都只字不提“深造培訓”的事。與此恰恰相反的則是：在一些外企、合資企業的招聘廣告里，除了說明各類人才將得到的相應待遇外，還特別強調“海外受訓”或將提供每年一到兩次的在職培訓機會之類。在談到外企的好處時，人們一般會歸結為這樣幾個方面：薪酬高、管理科學規范、培訓學習機會多。實際的情況也確實如此，大多數外企都非常重視培訓工作。一般來說，它們都有比較成熟的培訓理念和培訓項目，并與行業特色、公司文化緊密結合，有充足的資金支持。

培訓(Training)是企業人力資源管理(HRM)的重要組成部分， 外企無論大小從來都特別重視員工的培訓、深造工作。以著名的摩托羅拉公司為例：在員工走進摩托羅拉公司的第一天起就被告知：“你要知道一件事情，你在摩托羅拉整個工作歷程當中，哪個經理不給你培訓，你可以找上級投訴他，他將被撤職。”

中外企業的本質差別就在于外企認為受教育培訓既是每一個員工的義務，也是每一個員工的權利，更是企業生存發展所必須開展的人才培養、儲備工作。而有些國內企業則認為在招聘時就已經將所需要的人才種類、必須達到的素質等等設定好了，凡是符合條件的受聘者即可立馬使用。換言之，我用的是現成的人才，根本沒有必要花培訓這筆冤枉錢。從中可以看出中外企業的觀念差異。

愿意對員工進行培訓的國內企業講究的是培訓回報率，尤其是對企業委培、出國深造的員工，慣用的做法就是在員工正式接受培訓之前，必須與企業簽訂一份“賣身契”式的文書：培訓結束后，必須回企業工作，并××年內不得離開企業另謀他職，如有違反，加倍賠償企業的培訓費用等。更有甚者，一些企業為限制人才流失，硬性規定擁有初、中、高級技術職稱人員離職時的不同處罰金額。其實，這樣做恰恰會適得其反。一方面，“拿來主義”式的人才招聘及使用形式，大家都可以用，你招聘來的人才別人只要給予的待遇超過你，你的人才便很容易被別人“現成拿去”;另一方面，“賣身契”式培訓方法會嚴重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會認可，很容易被 “賣身契” 激走。因此說，靠“賣身契”一類的感性捆綁手段，是很難成功留住人才、贏得人才的心，進而激發他們的創造熱情的，到頭來落得個雞飛蛋打的結局也不在少數。

在人才來源問題上，國內企業與“洋企業”的差距是顯而易見的。國內企業把人才的來源首先定位在引進上，其次才是培訓。事實上，由于對人才開發、培訓的不重視，使國內一些企業吃到了不少苦頭。就拿吸引人才來說，各方面條件俱佳的應聘者大都選擇外企、合資企業，甚至私企，而國企，包括一些有名的國企，往往只能引進些二三流的人才。原因何在?應聘者們道出了心聲：薪酬、福利、戶口固然重要，但一套公平、良好的培訓機制，更是一個自我發展和提高的平臺，個人價值能得到充分的體現和尊重。以往大學畢業生找工作最看重的是薪水的高低，但是，近幾年來畢業生已不再過分地關心第一份工作能掙多少錢，而是更多地關心自己在公司里能否得到鍛煉、學到本領，是否有機會提高自己，以便將來能夠勝任更重要的崗位。隨著畢業生就業觀念的轉變，不少企業的人力資源部門也逐漸認識到，要吸引優秀的高校畢業生，除了保證一定的薪酬福利外，“為人才提供培訓和發展機會”越來越成為吸引優秀人才的重要砝碼。

自然，但凡投資都應當講求回報率的，而對待在職員工培訓深造方面，一味講求回報率的立竿見影實不可取。摩托羅拉公司從不與員工簽訂培訓契約的。如有員工因為其他公司提供了更好的機會和更優厚的待遇，摩托羅拉不會阻止其離開。這并非因為摩托羅拉是家大公司，多走一個人也沒什么關系。摩托羅拉(中國)大學前校長姚衛民對此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實。正因為這種寬容、開放和注重對員工培訓發展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走1個，但隨后又來了3個。如果要算這本經濟賬的話，摩托羅拉公司也不見得吃什么虧。”據了解，在過去5年中，摩托羅拉公司對教育培訓的投入占總工資費用的3.5%-4%，而國內企業大都低于1.5%。

其實，好的企業并不擔心員工流動，反而過低的員工流動說明公司處于一種靜止狀態，會養一批閑人。寶潔公司的營銷人員是流動性較大的，同時，寶潔公司的培訓也是推動它發展的最重要的制度之一。大多數招聘來的員工在三五年內就脫離寶潔，原因在于他沒有可能再往上升了，最終留住的是最優秀的并且不斷受到挑戰的經理人才，其他人則將他的所學最大可能地留在公司，得到充分發展，對于他個人來說，這也是值得的：他從寶潔學到了最珍貴的經驗，并因為寶潔的市場聲譽而提升了個人的市場價值。在這種情況下，寶潔對于員工的培訓就是其保持高度競爭和發展的人才機制的一個重要組成部分。

實際上，企業內部的在職員工帶著豐富的實踐經驗去培訓深造，往往比直接引進的人才更容易對企業盡心盡力，人力資源完全可以通過培訓實現增值。外企對員工的待遇往往是使國內企業員工艷羨不已的，即便是這樣，外企裁員也相對容易得多，其主要原因是由于外企對員工的培訓投資很大，再加上積累的實際工作經驗，員工可持續性就業能力相當強，不愁離開企業找不到飯碗。與此相反，國有企業裁員卻往往因難重重，某種程度上意味著企業對職工欠債太多。員工在企業幾十年只是從事重復性低技能的工作，企業沒有給予培訓深造機會，更沒有為他提供可持續的就業能力，員工一旦離開企業，其生存危機立即凸現出來，因此，國有企業裁員困難重重也就顯得再正常不過了。

培訓與職業發展結合

企業攬才是為了企業的生存發展大計，而對企業在崗員工的培訓深造，更關乎企業的前途命運，乃至市場競爭實力和市場占有率，顧此失彼不如兩相兼顧-------既廣攬八方人才，更重視對自身員工的培訓深造。

培訓并不只是簡單地提升員工技能，傳播公司文化和經營理念、溝通員工、提升組織學習能力、實施制度和戰略等等，都離不開培訓。南京大學趙曙明教授調查研究發現，我國國有企業中30%以上的人力資本投資只是象征性地撥一點教育、培訓費，年人均在10元以下;20%的企業的教育、培訓費年人均在10元-30元之間。而早在20世紀80年代，美國就有90%的公司有正式的培訓預算，雇員每年平均接受15小時以上的培訓，大公司每年平均花費52.7萬美元用于培訓，小公司平均每年花費21.8萬美元，全美每年花費300億美元用于正式的培訓方案，1800億美元用于非正式的培訓，從1986年到1988年，美國公司的培訓支出增加了38%。

據日本有關資料統計，員工文化水平每提高一個等級，技術革新者的人數就增加6%，員工提出革新建議一般能降低成本10%-15%，而受過良好教育和培訓的管理人員，因創造和運用現代管理技術，則有可能降低成本30%。20世紀90年代美國企業調查統計分析認為，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的經濟收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓方面增加經費400萬美元，新增培訓科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國，據蘇州市一項調查，經過培訓的員工同未經培訓的員工相比，完成產量高出10.8%，產品合格率高出6%，工具損耗率低40%，創造凈產值高90%。這足以說明人力資本投資回報率是很高的。

一些員工在培訓中成長，翅膀硬了，或者跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職。一些企業因此認為，與其這樣，不如湊合著過。其實，因噎廢食顯然是不可取的。培訓可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。技能提高后，員工對自己的發展自然會有更高的期望，公司也希望員工對公司能作出更大的貢獻。因此，許多公司把培訓與員工的職業發展結合了起來。

職業生涯規劃(Career Planning)是企業人力資源管理中的一個重要內容，指企業幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標(職位的變動及工作理想的實現)，并提供員工在工作中增長職業素質的培訓機會，從而使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來和協調一致，建立企業與員工間的雙贏關系，進而結成緊密的利益共同體。企業的培訓需要和員工的職業生涯規劃保持一致，重要的在于使員工的發展和培訓同步，或培訓略超前于職業發展。要讓員工看到不斷學習與不斷提升的相關。麥當勞的培訓便是與員工職業發展聯系緊密。在麥當勞，培訓一般的服務生是在店堂里，通過學習麥當勞手冊和現場觀摩實習實現的，這時的培訓主要是技能方面的。如果要升為店長，則必須進入當地或區域的培訓中心學習，這時，管理培訓就成為主要內容。積累經驗后，如果有可能升為地區經理，則要進入全國性的培訓中心學習。而要成長為大區經理，則要到美國麥當勞總部去培訓學習，其接受培訓的知識內容和方式都隨之變化。在逐級提升的每一次培訓中，員工或管理者素質也隨著工作內容和要求的變化而變動，實現職業要求與學習交流的互動過程。顯然，越是有發展前途或對公司越是重要的人才，就越會得到不斷提升的培訓，培訓后，他的知識經驗和工作能力的提升給公司創造價值;同時，他個人的職業發展也看到更好的前景和收益，離職的可能性就會降低。公司培訓的成本就不會變成“為他人做嫁衣裳”。

西門子也有一個員工綜合發展計劃，培訓是其中的一個重要部分。西門子(中國)公司人力資源總監博德指出，如果對所有的員工采取統一的培訓程序，那么只是一小部分人從中有所獲益。所以公司會區分部門，針對不同員工與其職位要求的差距，制訂系統化的培訓程序。為支持公司的培訓工作，西門子專門成立了西門子管理學院，對于有發展潛力的員工，該學院可以根據員工的不同需求，提供各種與專業及個人發展相關的培訓，迄今為止已有3000多名員工在此接受過各種培訓。