隨著企業對員工培訓的日益重視，很多人力資源經理或培訓管理者已經認識到培訓是一項長期的、系統的、持續的工作，僅靠送幾個人出去參加幾天的培訓，或者請幾個外部講師做幾次內訓是完全不夠的。一味依賴外部培訓機構不僅成本高，而且針對性不足，同時無法滿足企業內部運作過程中長期存在和不斷產生的新的培訓需求。于是很多企業開始把注意力轉移到內部兼職培訓員的培養上。

這也正是培訓市場上TTT(培訓培訓員)的課程非常走俏的主要原因。作為一名專職培訓講師，我應邀為多家企業設計并講授這門課程。每次培訓之前，我都會深入企業，了解企業的現狀和具體需求，以提高培訓內容和培訓目標的針對性。但在多次與企業做培訓前期溝通的時候，發現企業普遍存在一些問題：有的企業認為只要某人有一技之長，就讓他上講臺，承擔培訓工作，不管培訓效果如何;有的企業認為員工參加完幾天的TTT課程之后，就應該能勝任兼職培訓員的工作;有的企業缺乏系統的內部培訓員培養計劃，對兼職培訓員參加TTT培訓之后技能的提升缺乏跟進和評估;還有的企業對兼職培訓員的價值認可不足，缺乏必要的激勵措施。

培訓員最重要的角色是企業的學習促進者。它要求培訓員必須具備：相關領域豐富的專業知識和技能、開放的溝通心態、較強的表達能力、良好的職業道德和職業素養以及對培訓工作的熱情。這些必備條件有的可以通過培訓、系統的學習和實踐獲得，有的則很難甚至無法通過培訓獲得。如果認為只要某人在某方面比較有經驗或特長，就讓他去兼職做培訓，結果難免差強人意。

另外，TTT短短的幾天課堂培訓，能夠傳授給學員的，只是一些培訓的基本理念、必備知識、專業技巧以及培訓過程中的注意事項。但培訓結束之后，學員行為的改變、技能的提升卻有賴于：學員是否承諾改變并真的付諸實踐;企業是否提供足夠的實踐機會;培訓管理者是否對學員的實踐予以跟進和輔導，并及時提供反饋和進一步的幫助;兼職培訓員的額外付出是否得到適當的激勵和回報。

我在應邀給深圳H公司做TTT培訓之前，提出了上述觀點，并參與了該企業的內部培訓員培養計劃的制定和輔助實施。現將一些具體做法提出，與大家分享。

H公司是一家大型生產型企業。一直以來，公司承擔兼職培訓工作的都是各部門的專業技術骨干或資深員工。他們在相關領域積累了豐富的經驗，也因此理所當然地承擔起培訓別人的任務。但據了解，他們中很多人自己能把工作做得很好，但根本不能有效地將這些知識和技能傳授給他人。除因缺乏培訓方面的專業訓練之外，有相當一部分人根本不具備做培訓員的素質。比如，有的人壓根兒不喜歡這個角色，總感到是被迫在做培訓，所以每次都是敷衍了事;有的人性格過于內向或不善言辭，根本無法在臺上清楚、自如地表達。由于員工反映，公司大部分內部培訓效果都很差，人力資源部產生了一個想法：讓這批人接受一次TTT培訓，提高他們的授課技巧。

在了解了H公司的現狀和需求之后，我明確地闡明了我的觀點：這些問題不是一次培訓能解決的，有些甚至根本不是培訓能解決的。人力資源部必須首先澄清一個問題：誰適合充當培訓員的角色?

在我的建議下，人力資源部在公司內部發出了一則招聘兼職培訓員的信息，并對報名者及現有的培訓員的基本情況做了初步評估。通過同他們的直接主管溝通、向參加過他們主講的課程的員工調查、訪談他們的同事以及與他們本人溝通的方式對他們的崗位專業知識和專業技能、培訓工作潛力和工作意愿等方面進行調查，由此初選了一批參加TTT培訓的候選人。

接下來，我根據學員的現狀、公司的期望和時間的可獲性重新設計了課程內容。在三天的課堂培訓中，第一天主要是幫助學員獲得培訓的基本理念和思路，內容包括：培訓的意義、成人學習原理、學習類型分析、培訓員角色定位等。第二天主要幫助學員掌握一些有效的培訓方法和技巧，內容包括：培訓目標的制訂、教案的編寫、培訓方法的選擇、培訓互動技巧、培訓員演講技巧等等。第三天主要是學員演練。在培訓開始前兩周，我就建議人力資源部給每個學員布置了一項任務：每人準備5-10分鐘的課程展示。每個學員都做了認真準備。在第三天的演練過程中，學員輪流上臺，展示他們作為培訓員的風采。每個學員展示完畢，我及時組織大家進行集體點評，讓學員結合前兩天所學到的知識和技巧，指出展示者的優點和需改進之處，然后我逐個進行了歸納和總結，并提出了改善建議。根據我的提議，人力資源部自始至終參與進來，對學員的表現和關鍵行為點做了觀察和記錄，同時對學員的展示過程進行全程錄像。點評結束之后，每個學員都能夠通過錄像看到真實的自我，從儀態、聲音、身體語言、內容的邏輯性、演講感染力等各方面發現自己的不足。在學員展示過程中，我對每個人的表現都做了詳細記錄，一方面使我的點評更有說服力，另一方面，也可以為人力資源部確定重點培養對象提供一些專業意見。

培訓結束之后，每個學員根據要求現場填寫了一份“課后行動計劃”，內容包括：此次培訓的最大收獲、自我在培訓方面的欠缺之處、個人提高培訓技巧及能力方面的行動計劃、實施步驟等等。此表由其直接主管簽名，交人力資源部備案，由人力資源部與其直接主管共同跟進。

H公司對此次培訓效果非常滿意，同時他們也意識到，要培養出真正對企業有價值的培訓員，僅有培訓是不夠的。培訓結束之后，我對他們下一步的工作提出了以下建議：

1、在每個部門或核心崗位選拔出一至二名重點培養對象;

2、為他們提供足夠的培訓及實踐機會;

3、參與到他們的行動計劃中，及時提供反饋;

4、建立兼職培訓員評估和晉級制度，優勝劣汰;

5、以補貼或獎金的方式給予兼職培訓員價值認可。

目前，H公司已制訂出系統的兼職培訓員培養計劃，并在逐步實施。從現在了解到的情況來看，他們已經取得了一定效果。

愿此文能為企業培訓管理者帶來一點參考價值，也希望今后有更多的機會與大家分享培訓工作中有意義的點點滴滴。