更多的時候，它(GE)是一所學校，一所包羅萬象的企業大學。
在不少商界人士的眼中，GE不只是一個世界上最大的多元化產業集團，從發電設備、醫療器械到工業塑料無所不包;也不只是一個證券市場上的百年傳奇，它是道瓊斯工業指數在1896年設立以來，唯一至今仍留在指數榜上的公司;更多的時候，它是一所學校，一所包羅萬象的企業大學。據說，財富500強企業中，有170多家企業的CEO是從這所學校畢業的，因此，GE也被譽為“企業家的搖籃”，其設在紐約的全球教育培訓中心“克勞頓村”也因為重視領導力培養而聲名大振。
現在，GE已經將“克勞頓村”成熟運轉了多年的培訓體系移植到中國公司，在這個銷售收入僅占全球業務比重2%、人數占全球總員工數3.5%的地方，建立了它在美國本土以外最大的發展培訓中心——位于上海的GE亞洲培訓與發展中心，該中心也因為重視后備管理梯隊的培養被稱為“中國的克勞頓村”。
培訓結構：兩條腿走路
背著“中國的克勞頓村”這樣的名號，GE亞洲培訓與發展中心所負責最主要的工作，正是各種領導力發展項目。另一方面，在培訓中心成立之前，GE的11個業務集團都已先后進入中國開展業務，它們各自擔負著與本業務相關的各種培訓。因此，GE中國的培訓業務呈現出各業務集團和培訓中心雙向并行的架構。
各業務集團在中國發展的規模差別很大，相應地，培訓開展程度也不同。但共同點是，培訓中心成立之后，每個業務集團的培訓都獲得了更多的指導和支持。掌管培訓中心的GE亞洲首席教育官戴一楠(NinaDankfort-Nevel)介紹說，事實上，GE關于培訓的分工很明確。所有的業務集團都有自己的專職培訓人員，內訓側重在各自的業務領域;而培訓中心則側重在跨業務領域，是“大家能夠分享的東西”。這些“大家能夠分享的東西”除了最重要的領導力培訓外，還包括讓每位新員工盡快融入GE文化的入職培訓“GEandME”;幫助員工在日常工作中提高效率的各種職業技能培訓，如演講技巧、溝通技巧、內部項目管理等;以及為不同客戶提供的系列培訓項目。
在業務集團一方，除了醫療和高新材料等少數幾個大集團有能力操作自己的領導力項目和職業發展課程外，多數提供的還是產品介紹、市場信息分享、行業分析以及企業文化方面的培訓。各集團還會根據新出現的業務變動需要，及時組織相應的課程。比如產品漲價，就會有談判技巧的培訓去配合。
GE在美國本土有一個培訓委員會，參加的人包括克勞頓村的負責人和各業務集團的培訓經理們。在中國，雖然并沒有這樣一個正式的機構，但是培訓中心和各業務集團的協作同樣緊密。“培訓中心的培訓資源有哪些，每個培訓師的專長是什么，我都非常清楚，有需要的話，我就會聯系他們到外地去出差，他們還幫助我們的員工成為合格的培訓師。”GE高新材料集團大中國區培訓與發展經理陳崢霞說，“不過，最重要的支持是，培訓中心每年給我們提供員工培訓發展的系統計劃，類似于一個指導方針。”
此外，業務集團之間也有很多的資源分享。比如設計一個銷售課程，陳崢霞會向兄弟單位的同事咨詢相關的培訓素材，也經常互相介紹好的培訓課。
此前，陳崢霞就曾經推薦一些員工去參加醫療業務集團開發的一個領導力培訓。“醫療業務集團在各個業務集團里，對培訓的力量投入是最大的。特別是管理類和市場銷售類課程都非常不錯。”陳崢霞覺得，GE本身的組織龐大，并不一定有成文規定要求大家如何協作，很多時候是靠文化而不是制度去催生一些好的東西。
在這種互補配合之下，GE一般不需要把員工送出去參加培訓機構組織的外訓。只有當某項需求特別集中，而內部沒有合適課程時，才會挑選一些培訓師到公司來集中授課，當然這個過程也要經過嚴格的挑選和試聽程序。
培訓對象：適當的時機適當的人
從培訓中心到各業務集團，GE中國為員工提供各種領域的培訓，但并非所有員工都可以自由選擇所有的課程。除了每位新員工必須參加的入職培訓，以及E-learning的在線培訓網站上大部分課程對所有人開放之外，員工選課大多需要獲得直接經理的批準或提名。“在適當的時機，為適當的人，提供適當的培訓”是GE的管理層掛在嘴邊的一句名言。
和很多企業一樣，每年年底，GE的員工也需要進行年度的績效評估，這個工作被稱為“C階段”。所不同的是，在GE，每個人都要在這個時候，與自己的直接經理討論個人發展計劃，并初步擬定下一年度需要參加的培訓。
在GE，員工能夠爭取的還不只如此。戴一楠介紹說，GE一直很明確的是，在回答“如何解決員工的發展需要”這個問題時，可以選擇的答案有很多種，除了培訓，經理也可能建議員工參加一個公益活動，或者推薦他去承擔一個更有挑戰性的工作。
在員工個人發展計劃中，有關職業發展技能方面的培訓需求，獲得經理的批準，并同意支付課程費用之后，員工就可以參加。但涉及到領導力的培訓，還有更加嚴格的挑選方式。
每年的C階段，另外需要做的一件事是對員工的排名，共分為9個等級。這項工作，直接與領導力接班人計劃相關，被認為具有領導潛能的人將在這時獲得提名。“領導力課程只是對表現最優秀的那10%的員工開放。”戴一楠說。
領導力培訓在GE歷史悠久，克勞頓村的領導力發展項目從二十世紀50年代就開始建立，多年來已形成一套完善的需求層次體系，什么樣的層級適用于什么樣的領導力項目都有詳細的安排。每級領導力項目都是一個“包”，涵蓋了財務、人力資源、管理、GE價值觀等等各種課程，歷時兩個星期到一個月不等。戴一楠在中國肩負的最重要任務，就是把這套體系順利地移植過來，確保能夠為GE在中國的發展建立起一個管理梯隊。
“在GE，如果聽說哪個同事最近參加了某個領導力項目，大家就會默認為，他接下來有可能獲得公司某種提升。”GE高新材料集團客戶市場關系總經理楊忠偉這樣形容領導力培訓與職位升遷的關系。
與一年幾次的職業技能培訓不同，在GE，適當的領導力培訓頻率是每一年或每兩年一次，每一步都切準員工的職業發展步伐。即使是有領導潛質的優秀員工，GE也不希望他們過早地接受某項培訓。比如員工在沒有成為經理的時候，不能參加新經理發展課程;同樣，只有一名經理已經獲得了幾年的管理經驗之后，才有機會接受中級經理培訓，以加速領導技能的發展。
另一方面，GE也認為，學員必須有一定的基礎去了解這個課程，才能把自己的經驗分享給其他人。“在課堂上我們常常做案例分析，這特別需要學員們的層次大體相當，如果一個有2年經驗的經理和有12年經驗的經理一起上課，效果可想而知。”戴一楠舉例說。
GE還規定從PB(ProfessionalBand)到SPB(SeniorProfessionalBand)層次的領導力課程，員工一般獲得了直接經理和人力資源經理的共同批準后，就可以參加。而從SPB向上繼續發展，都需要經過正式的提名過程。但被提名，并不意味著就一定可以獲得培訓機會，有時還需要通過層層面試或360度評估反饋的方法進行篩選。其中，越到中高級的課程，被提名的人就越少，所以不一定需要面試，而是要求包括員工自己、直接經理、同事、下屬以及客戶在內，共8到12個人，對候選人做全面的360度評估。這個名單由候選人與直接經理一起擬定，然后由他自己對各人發出邀請。每個人在系統里面完成之后，會反饋給候選人一個無記名的綜合結果。只有高于一定的分數，候選人才能正式獲得培訓資格。
不同級別的領導力項目，問卷會根據不同的能力模型來設計。經常問到的問題，包括溝通能力、變革領導能力、影響力技巧、輔導技巧等，并和GE的價值觀掛鉤。GE中國經常參與360度反饋的一位培訓經理指出，符合GE價值觀，是GE培養*的底線，也是每個級別領導力課程中一個逐層推進的組成部分。
培訓內容：全球化與本土化結合
GE亞洲培訓與發展中心的工作是站在GE總部的層面，因此它開設的絕大部分課程，都是GE在全球通用的，特別是領導力發展的核心課程對一致性的要求更高。克勞頓村近年來也在對原有的很多課程進行整合和規范。現在，每一門課程背后都有一些質量控制人員，他們一方面對培訓內容進行把握，另一方面在考核內部培訓師方面擁有生殺大權。
“比如說，幾年以前，我們有45個不同版本的Coaching(教練)課程。在布達佩斯的培訓師，和上海的培訓師用的是完全不同的術語和技巧。現在我們努力制定一個標準的GE版本，做到在程序、術語和訓練方法上都是一樣的。”戴一楠的理想情況是，讓不同國家的經理人受到相同的訓練，就不會產生不必要的溝通誤解，今天員工在中國接受培訓，明天讓他到匈牙利去工作也同樣能夠勝任。
對中國員工來說，改變自己的思維方式也是向全球化靠攏的重要一步。東方的古典文化讓人們學會安靜地思考，理順邏輯后給出答案，而西方文化則鼓勵討論，教人們邊想邊說，那是另一種尋找答案的方式。這種對比，常常讓戴一楠覺得中國員工在課堂上過于安靜了：“他們習慣了傳統的中國式課堂，老師說出所有的答案，學生做筆記。而在GE的課堂上，老師們只是更多地推動討論。”所以，他指出，盡量讓別人知道自己思考的過程，中國員工才能真正適應全球化教學。
另一方面，GE也在重視為中國的課程注入本土化內容。“我們需要在某些領域尋找更為精深的本地案例，提煉出課堂上能夠利用的材料。”戴一楠解釋說，在這一點上培訓中心經常會要求員工的幫助，比如和一些業務負責人面談，了解當地員工的需要。此外，在培養課程導師時，戴一楠也偏愛那些兼有國際化和本土化經驗的GE內部人員。
業務集團的培訓課程在本土化方面則走得更遠，幾個有實力的大業務集團都會根據內部需要自行設計課程。例如，高新材料集團的商務培訓課程，就是集團的培訓與發展經理和自己的同事們一起設計的：和不同級別的人開展討論，從一線的銷售，到區域*，到業務集團的最高層，了解業務客戶關注的要點，綜合他們對培訓的各種期望，然后組織培訓師資源做出議程，并不斷地反饋修改，通常需要四五輪過程。
全球化的方法，配合本土化的素材，GE憑借這一點，正在為人才的全球流動打下基礎。
培訓方式：“咖啡冰沙”式的混合培訓
