中小企業只是經營規模、人員數量、銷售收入等比大型企業要少一些，有的幾百人，有的甚至幾十人或者更少，但我認為，中小企業并不能與管理粗放或不規范劃上等號，它們能夠生存或發展最根本的原因就是因為有比較好的產品、技術或客戶，進而才會朝做大做強去發展，否則，容易被市場無情淘汰。

不管是在企業還是中小企業，市場競爭主要是人才的競爭，因為產品、市場、客戶、技術等都掌握在特定的人才手里，而這些人才的脫穎而出，主要以企業自我培養為主，空降只是間接來源，特別是中小企業，主要的經費和精力必將投向市場或產品，而不會花太多金錢在員工培訓中，所以，更應該將有限的培訓預算進行精打細算，該培訓的才培訓，不該培訓或暫時用不上的培訓就可以放一放，所以，中小企業的員工培訓需求可以從以下幾個方面來考慮。

1、培訓需求來源。

針對多數中小企業，其培訓需求來源不太可能讓所有部門、全部領導都參與到需求調查中來，結合企業實際，來源主要包括以下幾項。

(1)工作現場主管。對員工個人表現、能力、心態等情況，其直接上級是比較有發言權的，只要出于公心，在HR部門正確的引導下，現場主管是能夠對下屬做出中肯的評價的，而且應有相應的關鍵事件記錄做參考。特別是對如何才能做好工作，下屬還存在哪些短板，這需要HR部門深入到各部門去了解，可以輔以哪些內容的培訓，包括培訓方式、培訓時長等。

(2)員工自我認識。不管怎樣，員工對自己還是有所了解的，其主管和HR部門可以幫助其認清自我，包括工作成績、特長、不足之處等，還存在哪些技能、心態、操作等方面不足，希望通過怎樣的培訓來提高自己，同時，幫助其認識到：只有公司需要的能力，才更應該去提升，否則是得不到發揮。

(3)崗位說明書里。主要是從人力資源部門專業的眼光看，可以進行哪些方面的培訓，包括員工與崗位說明書的匹配性、個人績效情況、對公司未來一至二年人才能力需求預測等。

(4)公司領導意見。中小企業雖然不太容易形成成文的企業規劃，對企業1年、3年將走向何方并不完全清楚，只希望今年能夠活下來或活得更好，但在領導心里，還是有一些模糊概念的，比如，今年“想掙多少錢、想做哪幾個產品、想做實哪幾個主要市場、想開發大致哪幾個新市場、人員規模和組織結構大致會怎樣變化”等，雖然沒有用詳細的數據寫到年度規劃里，或者領導比較低調，或者因為領導綜合素質影響等，但大致需要員工哪些能力，根據領導平時的觀察或收到的意見，對公司關鍵崗位員工的能力還是比較清楚的，加之，平時與外界交往比較多，所以，對公司應當進行哪些方面的培訓也能夠比較清楚的。

2、落實需求分析。

以上培訓需求的主要來源，是比較適合絕大多數的中小企業，但根據各自特色，可能還有其他來源，不管什么形式的來源，都需要進行客觀的分析和評價，然后才能形成最終的培訓內容，所以，應對培訓需求進行以下分析。

(1)人力資源部門意見。在收集到以上培訓需求后，人力資源部門要進行及時整理，如果是外訓的內容，要進行市場摸底，了解清楚外訓機構、培訓費用、課件內容等，并與培訓大致預算經費進行對比，形成本部門對培訓分析的意見報告，以備討論。

(2)召集部門領導討論。人力資源部門牽頭，各部門領導參加的培訓需求分析會，主要以HR部門的報告為討論內容。一般情況下，培訓需求多數情況是超出預算，顯然老板是不會批準的，所以，大家就討論舍棄哪些需求、留下哪些培訓內容，建議把理由說充分，這樣，是大家的意見，反正最后還需要老板定舵的，建議逐個培訓需求進行分析，以舉手少數服從多數的意見，形成意見初稿，然后報老板審批。

(3)公司領導審核把關。把以上初稿以報告形式呈老板批準，主要說明大家認為應進行哪些培訓、參加人有誰、預計會起到什么效果、總經費控制情況等，同時讓老板審批，如果老板建議再組織大家討論，便召集討論;如果老板動筆修改，以他的意見為主，那就這樣定舵。

(4)及時反饋最終結果。對老板審批情況，要及時給予各部門領導反饋，并說明其中理由，這樣才容易得到大家的理解和支持，以便在具體的培訓實施過程中能夠較好的配合人力資源部門的工作。

3、如此分析利弊。

可以講，中小企業培訓需求如上分析，一般情況下，既不能寫成規范的制度，也不能固化成某種流程，因為，下次遇到培訓分析，可能就會發生比較大的變化，或者干脆老板一張嘴說了算，所以，只要大家形成這個習慣，知道有這件事，每年都需要大家真誠參與、需要站在主人翁角度就好。

(1)有利方面。可能如此形成習慣式的、不成文式的培訓需求分析，表面上無規矩可依，似乎會亂，但在中小企業里，各部門領導都在老板的嚴格要求下，都是老板相對比較信任的干將，否則早就被淘汰了。所以，這樣分析，是最簡單、最經濟、最節約時間、最適合公司的，這樣，不但相關人員會積極參與，還不太怎么影響正常的各部門工作。

(2)不利之處。這樣的需求分析，每年可能都會有變化，如果是新HR者，又沒有成文的制度和流程可以參照，容易把不住節奏，這需要HR部門主要領導相對比較穩定才行啊，另外，不利于公司管理規范化的形成。

(3)利大于弊。總之，適合的才是最好的，這樣的培訓需求分析也是根據中小企業的實際情況來進行的，想使用大公司規范化的培訓需要分析制度和流程，是不適合的，是廢時耗力的，但對于中小企業來講，這樣的方式是利大于弊的，這就是在中小企業“人治大于法治”的道理。

4、領導帶頭作用。

當然，所有的培訓需求分析，包括老板的最終批準，還必須落實到真正的培訓實施中，在中小企業里，培訓實施也需要各部門領導的帶頭和嚴格要求下屬，并時刻檢查員工在工作中的表現和業績，按照平時獎懲習慣進行，當然也不能太違反勞動合同法的規定啊，不管怎么樣，盡量不要惹起員工去仲裁或訴訟，否則將極大影響公司的發展和員工招聘工作，各部門領導掌握員工培訓情況和表現，會今后的培訓需求分析時成為最真實的一手材料。

5、加強專業儲備。

中小企業如果發展順利，有的會在幾年內發展壯大，所以，往往容易出現公司規模上去了，人員能力卻滯后了，這樣，公司不得不空降不少將和兵，所以，現在就應當知道今后會出現這種情形的，所以，要未雨綢繆，加強公司各級人員專業水平和能力的訓練。

這些培訓可在每年的培訓計劃中適當進行，包括HR部門的專業能力、業務部門的專業度、基層員工的操作技能等，但每年培訓不宜太多，必須讓整體培訓控制在預算之內，而且要做好人員選擇和培訓協議的簽訂。

也就是說，中小企業在進行人治的同時，也要注意慢慢灌輸“法治”的觀念，上至老板、下至普通員工，都要逐漸樹立起“沒有規矩不成方圓”的觀念，這是企業做大做強必須要走的路。