一、明確“721”培訓法則

多年來，華為對自己的培訓體系不斷進行優化，尤其近幾年來，華為取消了過去的授課式培訓和網絡化授課方式，在培訓指導思想上進行了較大的調整，明確提出了“721”培訓法則，即70%的能力提升來自于實踐，20%的能力來自于導師幫助，10%的能力來自于課堂學習。

這一培訓法則的確立，是華為根據各方面變化做出的調整，并據此合理安排各個階段的培訓內容和時間安排，強調“實踐出真知”，強調實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子實干。華為的這一觀點，也反映了華為的務實態度，值得有些民企思考。

二、“三個階段”環環相扣

華為對新員工的培訓，可以劃分為三個階段：入職前的引導培訓，入職時的集中培訓，入職后的實踐培訓。實踐培訓是三個階段的重點。

華為的校園招聘一般安排在每年的11月份，對擬錄用的人員，華為會將他們安排到各個業務部門，并提前安排每人的導師。為防止擬錄用人員在畢業前這個階段的變化，華為要求導師每月必須給他們打一次電話，通過電話進行溝通，了解他們的個人情況、精神狀態、畢業論文進展、畢業離校安排等，并對他們進行未來崗位情況的介紹，http://www.globrand.com/提出崗位知識學習要求等等，讓他們順利走向崗位做好思想上的準備。

新員工入職后，華為要對他們進行為期一周的集中培訓，要全部到深圳總部進行。這個階段的培訓時間已經比過去大大壓縮，培訓的內容側重華為有關政策制度和企業文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應該對華為了解些什么，應該清楚公司的政策制度為什么這樣規定，應該清楚自己作為華為一員的基本行為規范，等等。

在集中培訓結束后，華為會針對新員工的工作崗位安排，進行有針對性的實踐培訓。對國外營銷類員工，會安排在國內實習半年到一年，讓他們掌握運行流程、工作方法等。對技術類員工，會首先帶他們參觀生產線，讓他們對接產品，了解生產線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產品。研發類員工在上崗前，安排做很多模擬項目，以便快速掌握一門工具或工作流程。新員工全部在導師的帶領下，在一線進行實踐，在實戰中掌握知識、提高自己。

以上三個階段的培訓，相信很多民企除了第一階段沒做之外，其他兩兩個階段都在做。第一階段借鑒華為做法并不難，第二階段的培訓盡量縮短時間，難的可能是第三個階段的培訓，可根據自己企業情況進行斟酌。

三、導師作用發揮到位

華為是國內最早實行“導師制”的企業，實施的效果也非常好，主要是必須制定相應的保證措施。

華為對導師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可華為文化，這樣的人才有資格單位導師。同時規定，導師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

華為對導師有相應的激勵政策：一是晉升限制，規定凡是沒有擔任過導師的人，不能得到提拔;二是給予導師補貼;三是開展年度“優秀導師”評選活動，以及導師和新員工的“一對紅”評選活動，在公司年會上進行隆重表彰。這些措施，激發了老員工踴躍擔任導師的積極性，和帶好新員工的責任感。

華為還規定，導師除了對新員工進行工作上指導、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

華為的導師制，和過去國企推行的“師徒制”有相似的地方，但又有很大的不同，華為對導師和徒弟都有非常明確的責任要求，并和個人發展緊密掛鉤，保證了導師制能夠落地，發揮積極作用。這也是一些民企推行類似的制度不能見到成效的原因。

四、任職資格與利益掛鉤

如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢?華為采取的辦法是推行任職資格制度，并進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。

譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級，九級的待遇相當于副總裁的級別。新員工進來之后，如何向更高級別發展，怎么知道差距?華為有明確的規定，比如一級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產品等，有明確的量化標準，新員工可以根據這個標準進行自檢。

任職資格制度的實施，較好地發揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題;二是尺子的作用，量出與標準的差距;三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發展和努力;四是駕照的作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。

除了任職資格制度之外，華為還通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現“不讓雷鋒吃虧”承諾。即使考核結果僅僅相差一個檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多，所以在華為不存在“大鍋飯”的問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。