12月的某一天下午，北京某集團公司總部持續兩天的度預算會議終于結束了，人力資源部經理李輝顯得有點疲憊，但他還是顯得格外高興，因為在預算會議上，公司高層一致決定明年提高員工培訓的預算額度，將此前培訓預算費用從占工資總額的4%提高到6%，這對于人力資源部以及培訓工作來說，是一個莫大的支持和肯定。高興之余，李輝同時又覺得壓力很大，他感到，雖然公司的培訓工作如火如荼的開展著，也獲得了很多部門和員工的稱贊，但他心里明白，即使是人力資源部，對于培訓給企業帶來的價值，和真正對員工績效所起到的實際作用，還缺乏十足的底氣，他陷入深深的思考當中，究竟問題出在什么地方?又該如何將員工培訓價值最大化，實現與企業的共贏發展?請你幫其分析并提合理化建議。

案例解析

相信這個困惑對于國內很多企業來說，都是普遍存在的問題。究其原因，我們不難發現，目前多數培訓僅僅聚焦在“培訓與學習”本身，把員工培訓簡單理解為講 師對知識、技能的傳授和解惑，企業希望通過培訓提升員工的整體素質水平，并將這些“素質”(包括知識、技能、經驗、特質等)充分應用在實際工作上，借以提升工作績效，最終為企業的發展提供保障，贏取市場競爭的有利位置。但實際上，培訓本身并不能達到這個目的，這種狹義意義下的培訓，存在著一個致命問題：不能解決人與組織協調發展的矛盾。而解決思路，正好應因了人力資源發展的三個方面：培訓與開發、組織發展和職業發展。培訓與開發的重點在于“通過有計劃的學習，鑒別和確定員工為勝任現任或將來的工作所必備的能力及相關技能，并幫助提高這些知識和技能。”在這個定義中，關鍵詞是“學習”和“個人”，旨在提升員工個人的綜合素質。組織發展旨在“確保團隊內部和團隊之間的健康關系并幫助各個團隊啟動和把握變革。”“團隊”是這個定義的關鍵詞，組織發展主要目標是創建有利于員工在團隊內充分發揮作用并實現團隊之間高效合作的機制。職業發展的重點是確保個人職業目標與整個組織的職業管理系統保持協調一致，以期實現個人與組織需求之間的理想結合。職業發展不是直接針對員工的個人能力和他們的工作，也不像組織發展那樣重點研究個體或團隊之間的關系，其目的在于確保個人與組織需求之間的協調統一。

從以上三方面的定義可以看出，人才發展不能僅僅局限于通過培訓與開發提升員工的素質，而應該聚焦于組織與人的長期協調發展，使人才的培養和發展更具有效性和系統性。因此，對于現階段來說，企業應擴展員工培訓的范疇，除了提升培訓開發的專業性、切實提升培養效果外，對于促使員工學習成果充分應用、實現員工與企業長期協調發展方面，需要加大與培訓開發環節的配套實施，以最終增進個人和組織效率。因此，建議李輝在今后的培訓操作中，多注意將培訓與員工個人職業生涯發展、組織發展相 結合來做，尤其是通過培訓來實現員工在企業的職業生涯發展，從而帶動組織績效的發展，來實現員工跟企業的共贏。

案例延伸解讀：如何讓員工培訓與企業共贏發展?

員工個人發展的需求和企業的需求 這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那么解決的思路就在于，對這對矛盾有機統一起來，采取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情愿的美好愿望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個愿望的實現。解決的思路主要體現在以下三個方面：

1、培訓如何顯著提升員工素質

如今，隨著培訓被作為實現企業目 標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要表現為：培訓已發展了自己的一套理論體系;已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，并以專業的培訓知識獲取了認可;形成了培訓的工作標準(ISO10015)，并逐步形成了培訓的職業文化;完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。

因此，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓后的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。

2、培訓后學員是否愿意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上

員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否愿意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業采取進一步的措施。

企業是一個系統，員工在這個系統 中都不是獨立的一個個體，而都是置于某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在于組織需要提供一套機制，使培訓后的學員愿意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。

首先是解決“愿意”的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意愿去做。任職資格管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。

一方面，任職資格管理體系從崗位 規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標準，并以任職標準為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，并且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能后，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標準，則在發展空間 上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任職能力，以期獲得崗位發展的空間。

另一方面，沒有人愿意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。

其次是解決“能夠”的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之后，員工愿意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己分別采取措施，以實現學習成果的轉化。

3、培訓后的學員是否會長期為企業服務

在做出是否安排培訓的時候，企業的老板通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對于投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正 常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。

職業生涯規劃通常是員工個人根據 自己的個性特征和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體行動，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作地位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員 工可根據自身發展規劃，并借鑒科學的評價體系，如個人性向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能干什么、適合干什么，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。