新員工是企業發展的新鮮血液，可塑性強，發展潛力大。然而談到新員工，許多一線管理者就十分困惑，不知道要如何引導“太年輕、有抱負、少技能、缺經驗、理想化”的新員工，不清楚該怎樣幫助新員工快速成長。許多企業將目光聚焦于新員工培訓，期望借此幫助新員工成長為合格的職業人。如何才能做好新員工培訓呢?讓我們來一起說說新員工培訓那些事兒。

設計理念

談及設計理念，“培訓”與“培訓”是最常用的兩個概念。就其字面意義而言，兩個詞都有“培”字，其本義是在植物的根部培土，以保護植物，引申為幫助、支持他人成長;而兩個詞的差異則體現在“訓——勸說歸順”和“養——撫育教育”，前者更多關注企業導向，而后者則更聚焦個人成長。對新員工而言，培訓與培養同等重要，他們既要迅速適應企業及崗位要求，也要尋求個人發展成長路徑，可以稱之為“新員工培訓培養體系”。

1、新員工培訓培養是一項系統工程

新員工的培訓培養涉及多個主題，涵蓋新員工入行以后的方方面面。從對企業歷史與文化的基本認知到業務崗位的基礎知識與實操技能，再到商務禮儀等職場入門的職業素養等，成長為一個合格的企業人，新員工有太多的東西要學。因此，新員工培訓培養需要科學規劃系統實施，且無法僅憑單一部門，必然是在統一的設計安排下，多部門協同作戰。

2、在崗實踐是新員工培養的重要環節

新員工培訓培養好比加工廠，輸入的是初出校門的思而學畢業生，輸出的則是具備崗位基本要求的職場人。根據著名的“721成人學習法則”——70%的知識需要靠工作實踐獲得，在工作的狀態下，新員工能夠更快學會應當如何工作。基于這樣的原則，傳統意義上的脫產集訓難擔重任，對新員工的培養也不能只停留在短短的幾天集訓，而要涵蓋新員工成長的較長周期，尤其還要重視在崗實踐的設計安排。

3、尊重并接受新員工的特點

新員工初出校門，胸懷大志，對自身發展的期望值高，希望盡快建功立業，然而他們才入職場，經驗欠缺，實操能力有待培養，面對繁復的基層工作，難免產生種種落差與情緒波動。從稚嫩到成熟，成長之痛是每位新員工的必經階段，這也需要我們在新員工培養工作中理解并尊重，根據他們的特點，幫助他們做好過渡，適時加以引導和支持。

培訓培養三階段

誠如日本著名管理大師畠山芳雄所言，“工作才是培訓的真正開始——集中培訓只不過是助跑”。結合招商銀行各分行優秀實踐經驗，我們認為，對新員工的培訓培養不應局限于集中培訓階段,而要順應新員工入職后的發展規律，涵蓋：認知階段、融入階段與蛻變階段，并隨時間發展逐步推進，進而構成完整的新員工培訓培養模式。

1、認知階段

在認知階段，新員工主要通過各種渠道來了解企業，初步構建企業在其心中的形象。基于這樣的認識，認知階段可以開始于新員工入職招聘的環節，新員工入職前的實習活動與各種手續辦理，直至新員工正式入職。對新員工認知階段的培養工作，重在整體規劃，提前布局，特別是實習計劃，能夠讓新員工親身體驗真實的工作環境，提前適應工作節奏。這一培養方式也被許多著名公司青睞，IBM的“藍色之路”、中國移動的“領先一百”都是很好范例。

2、融入階段

融入階段很大程度上始于新員工正式入職，以新員工參與的集中入職培訓為標志。以集體學習的方式，讓新員工短時間內掌握企業歷史與文化的核心內容，了解企業業務發展的基本發展，幫助新員工初步形成一幅企業全景圖。在融入階段，新員工也需要學習基礎職業技能，滿足崗位工作的基礎要求。因此，融入階段奉行的是“實用主義”，重在幫助新員工真正了解企業文化，切實掌握做事的方法，順利融入企業文化并建立工作信心。

3、蛻變階段

集中培訓之后，新員工正式步入工作崗位，但對新員工的培養并沒有結束，而是逐漸步入蛻變階段。蛻變包括兩方面的內容，一是崗位技能，提高在實際操作中的嫻熟度;二是職業素養，幫助新員工退去稚氣，成長為職場精英。每一次成長都伴隨陣痛，蛻變階段也是對新員工自身和新員工培養管理的考驗，許多企業會提供類似“保護期”的績效設計，為剛入職的新員工提供成長空間。這個階段很難有通用的培養模式，適用于崗位、資歷、職業技能水平各不相同的新員工，唯有通過持續跟進，為新員工提供智力支持與發展輔導。

新員工培養者

新員工培訓培養是一個系統工程，需要多方協作與配合，新員工培養者的角色也應由多人擔任，他們具有各自的培養職責與要點，招銀大學也為每類培養者均開發了有針對性的學習資源支持。

1、培訓管理員

不僅是整個培養架構的搭建者，也是實施與協調者，并最終為整個培養項目負責。在項目前期調研，培訓管理員需要明確新員工及業務部門對入職培訓的需求與想法;培養項目實施過程中，爭取業務部門支持，保證培訓工作的有效性和培養工作的持續性;同時，還要充分利用各種平臺資源，持續跟進新員工在崗實踐與對輔導人輔導，保證新員工到崗之后依然得到支持與指導。

2、新員工培訓講師

新員工面授課程的設計者與講授者，向新員工宣介企業文化及業務基礎知識。新員工培訓講師需要根據企業要求，準備詳盡的授課課程，并在授課過程中增加互動環節，真正為新員工答疑解惑，從實際工作案例入手，幫助新員工理解并記憶知識要點。許多企業的實踐表明，企業高管、部門負責人擔任新員工培訓講師效果更好，不僅能夠準確傳達專業的知識，更能拉近新員工與高管的距離，感受企業對人才的尊重。

3、新員工輔導人

在新員工實習階段及正式上崗后，對新員工進行實時的在崗輔導與培養，關注新員工的成長發展。新員工輔導人，類似技藝傳授的“師傅”，能在很大程度上影響新員工開展工作的效率與效果。但輔導人與新員工不是簡單的“教”與“學”的關系，而是教學相長，在對新員工輔導的過程中不斷提升個人專業能力;并且知行合一，與新員工一起總結工作方法與技巧，引導新員工主動思考。

4、新員工直接主管

新員工正式上崗后的直接上級，擔負為新員工分配工作任務、日常管理及績效評價與反饋等職責。直接主管對新員工具有正式的職級命令與影響，其言行在很大程度上被視為組織態度，更有研究表明超過半數的員工離職原因與直接主管相關。新員工的直接主管需要與新員工輔導人的工作相輔相成，共同幫助新員工提升;更需要通過明確新員工不同階段的工作任務及挑戰性的目標，引導新員工在工作中成長。

結束語

在英語中，新員工培訓是“New Employee Orientation”而非直譯的“New EmployeeTraining”，其中的“Orientation”又有導向、方向的意思。可見，新員工培訓會在一定程度上影響新成員的發展方向，其意義至關重要。畠山芳雄曾經提出：“培養新員工，有兩點很關鍵。一是要教給新員工做事的方法，讓新員工享受工作的樂趣;二是要新員工具備公司員工應有的素質，直到形成潛意識的條件反射。”招銀大學期望能與新員工培養者一起，以“培訓”幫助新員工勝任崗位技能，用“培養”持續打造新員工職業素養，共同幫助新員工完成從校園人到職場人，再到職業招行人的轉變。