IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名為“國際商業機器有限公司”。這家1911年創立的公司，全球總部在紐約附近的阿蒙克鎮，目前擁有全球員工將近40萬人，業務遍及170 多個國家和地區，也有人將IBM稱為“藍色巨人”(Big Blue)。
戰略溝通——與團隊達成實現目標的共識
在IBM全球總部，有為IBM制定發展方向的戰略團隊。這個團隊通常由來自各個業務部門的10名至12名高管組成。根據市場變化，人員由董事長親自挑選出來并調整。
戰略團隊每個月都要跟業務部門交流，告知其如何開展業務及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機制讓每個人都能明白企業目前的發展重點及個人努力方向。
IBM在做戰略規劃時，運用了一套被稱為“業務領先模型”(BLM,Business Leadership Model)的完整的戰略規劃方法論。這個模型分為三部分，最上面是領導力，公司的轉型和發展歸根結底在內部是由企業的領導力來驅動。下面的兩部分被稱為戰略和執行，一個好的戰略設計自然會包含兩部分，要有好的戰略設計，同時要有非常強的執行，沒有好的執行，再好的戰略也會落空，但執行不是空談，執行是需要具體內容來進行支撐的。
BLM認為企業戰略的制訂和執行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化。
第一，戰略意圖是戰略思考的起點，同時按照業界廣泛采用的SMART原則，設立一組相應的具體的戰略目標。好的戰略規劃，起始于好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達，這是戰略規劃的第一步。
第二，市場洞察力決定了戰略思考的深度，其目的是清晰地知道未來的機遇和企業可能碰到的挑戰與風險，理解和解釋市場上正在發生著什么，以及對公司未來的影響。
第三，把創新作為戰略思考的焦點，其目的是為了捕獲更多的思路和經驗。好的創新體系是企業與市場進行同步的探索和實踐，而不是獨立于市場之外的閉門造車。
第四，戰略思考要歸結到業務設計中。即要判斷如何利用企業內部現有的資源，創造可持續的戰略控制點。好的業務設計要回答兩個基本的問題：首先是新的業務設計能否建立在現有能力基礎上，其次是能否獲得所需要的新能力。
第五，關鍵任務的設定統領執行的細節。關鍵任務是聯接戰略與執行的軸線點，給出了執行的關鍵任務事項和時間節點，并對企業的流程改造提出了具體的要求。
第六，正式組織是執行的保障。在展開新業務的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核的標準，否則執行的結果往往會大打折扣。
第七，人才要有相應的技能去完成戰略的執行。包括技能的描述，以及獲得、培養、激勵和保留人才的措施。
第八，氛圍與文化。常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式，在知識密集型經濟時代，大多數成功轉型的企業，最終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。
IBM公司之所以是卓越的企業，就在于它能夠提出挑戰自身的遠大目標，然后讓團隊意識到目標對企業的重大意義，并且能夠和團隊一起建立實現目的共識，之后去分析市場，拿出策略，最終贏得目標。
在一個不斷完成高遠目標、不斷被目標激勵并且不斷達成目標的組織里面，一定會洋溢著必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環和激勵，不斷驅使組織向一個又一個新的目標去挺進。
IBM培養“新藍”——新員工培訓
所有的IBM新員工都是“新藍”，包括大學剛畢業就加入IBM的“純藍”。IBM的新員工培訓一般都在本土進行。IBM的新員工培訓按照新員工的職屬不同被分為兩類。
一類是針對業務支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office;另一類則是對銷售、市場和服務人員，占公司員工的大多數，稱為Front-Office。社會招聘的新員工培訓因為有工作經驗，進行的培訓要比校園招聘的新員工精簡一些。
◆Back-Office培訓
對新進入IBM公司的行政管理人員，要經過兩個星期的培訓，目的是了解IBM的企業文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學習，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學、盡快熟悉工作。
◆Front-Office培訓
對新進入IBM公司的銷售、市場和服務人員，則需要先經過3個月的集中強化培訓，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個月的業務學習。
進入IBM的“純藍”們不會像一個迷茫無助、不受重視的個體。IBM首先會對他們進行4個月的全面培訓，之后，會按照職位需要和個人能力分配到IBM相關的部門。接著，針對新員工的指導計劃會展開，以幫助新員工分享老員工的知識和經驗。
不僅如此，以“培養IBM的未來之星”為目標的“個人發展鏈(EDC)”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔當大任。
IBM是一個能夠培養“將軍”和“元帥”的地方，這個企業的“人才新干線”就是為了全方位打造企業領導力的后備軍而設的。
IBM后備力量的發展是從兩個基本層面著手的。一個是優秀人才(Top Talent)計劃。從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現和發展潛力的頂尖人才;一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養計劃。
在制訂培養計劃的過程中，首先要從業務需求出發。通過人才需求的調查，訪問各個業務部門的總經理，了解他們未來的業務計劃及對未來人才的計劃和需求。培養方法用簡單的語言描述就是“向人學習，從做事中學習，從課堂上學習”。
“向人學習”如導師制和做總經理的特別助理。“從做事中學習”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經理主持的公司中長期業務發展戰略規劃。“從課堂上學習”則是為各種專業職位而量身訂制的技能培訓。
評估是人才質量的保證。由一些高級經理、高級技術人員組成的認證資格審查委員會負責評估關鍵職位的候選人的資格和技能水平。在任用方面，通過“內部人才市場計劃”把所有空缺的位置，先向內部員工公開。在個人與經理充分溝通的基礎上，基于崗位標準及個人興趣進行選擇。
“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養的人才承擔更重要的責任，在公司里得到更大的發展。首先要與他們有很好的溝通，當一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發展空間，更多的培養計劃，同時也更加自信和努力，目標明確地向前發展。
從人才生命周期規劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執行層面的單點計劃，全面地應對企業對人才的全盤需求，并實現人才發展的路線圖。
從中也可以看出，IBM的人才管理體系實際上是以鑒別“好手”為目標的。留用人才，預防重于治療。當一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經不大了，這與他是不是重要員工并無關系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在平常時間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM中國的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動。
IBM人才新干線從人才戰略的高度，通過大量的創新實踐，打造出人才快速發展的體系架構。為企業持續發展輸送源源不斷的后備軍，提高了企業核心競爭力。
