在最近金融危機期間漫長的領導力發展中止之后，許多在培訓和發展領域中的領導者預測機構將開始再次在領導力中大量投資。在各地區和各行業領域，專業人士都在努力確定為關鍵人才的能力重建做最佳的策略。

鑒于這一股新的投資熱情，培訓專員們就忍不住要開始從事一系列的活動 — — 開發課件，安排培訓等等。然而目前并不是做更多的合適時機。事實上，目前培訓和發展部門仍就應當在資金資源方面有所節制。

在設計領導力的發展時，如果您的公司信奉“少即是多”的觀念，那我們可以一起來看看以下五種策略：

將培訓作為一個學習實驗室

目前與領導力相關的內容數不勝數。然而很多培訓部門還是覺得有必要繼續創建新的解決方案和工具。

是否可以考慮建立一個從評估和輔導開始的領導力發展計劃，以幫助領導者明確他們的需求和優先順序?而不是讓領導參加一個可能沒有滿足他們特定需求的培訓。試想一下，這就像學習尋寶游戲。人們通過書籍、文章、 博客和現在每個人都觸手可及的資源內找到他們真正需要的信息。

擁有適合領導者學習需求和目標的內容，他們可以構建自己的行為流程，核對清單和成功的步驟—在參加任何培訓之前。當*最后聚在一起時，他們可以專注于探索機會、 實踐互動、 接收反饋，創立一個實踐支持的社團。更少的培訓可以提供更多的相關性、承諾和結果。

調和的凝聚

如果您的公司與大多數公司一樣，有一組價值觀、信條、愿景、目標、哲學、指導原則、使命、文化語句、價值主張和承諾 — —并用培訓去支持每一條內容。許多領導者都認為雖然這些都是好的，但是他們永遠不會記得這一切。如果他們能記住它，他們肯定無法做到這一切。

在"少即是多"的精神下，另一種方法是幫助高管削減此類內容。當您過濾掉多余的信息和期望，確定什么對于一個公司整體是最重要的,您就可以幫助*專注于真正重要的優先事項。

不培訓非生產性的行為

領導力行為和習慣是隨著時間的推移而逐步建立的— — 一層又一層。通常的結果是導致了不一致的混合消息。為什么通常我們會嘗試通過增加另一項培訓來解決這個問題?該問題解決方案可能有悖常理，即從反面來考慮這個問題：不培訓。

不培訓旨在簡化。把一層一層的煩腐剝離，回到基本的最佳實踐。您確認出并消除那些擁有很少或幾乎沒有價值的任務。

把領導組在一起或個別指導他們來回答這些與他們現任領導力有關的簡單有力問題：

• 哪些起到作用的事情我應該繼續做?

• 哪些事情我應該做更多?

• 哪些事情我沒做的但是應該做的?

• 哪些事情我應該停止做，因為它們沒有或是僅有有限的價值?

鼓勵*做出清醒的選擇，使他們工作地更有效 — — 即使這些事情在以往的陪訓中被提出需要執行。

員工帶領領導

許多領導力發展的成功需要領導者承諾將新的行為運用到工作中去。公司執行復雜昂貴的問責流程 — — 通常只能得到令人失望的結果。

事實是實現領導力發展的問責制比許多人想象的要簡單得多。有一個完全未開發的資源，可以追究領導者的責任，并提供最相關和有針對性在職支持，這就是是領導者的員工。

這些人在基層最接近日�；顒�。他們理解領導的行為會導致的影響和后果。作為一位領導者的"客戶"，他們處于最佳的位置觀察，提供反饋，并追究領導者的責任。

這種有效讓員工參與的方式所需要付出的努力可能比預期的要少的多。首先，領導需要對其員工描述其意圖和分享學習的優先事項以及關鍵領域。然后落實一個簡單的系統，能夠讓領導者的下屬提供行為反饋。要求領導者每周設訂一個時間做簡短的會議，衡量進展，往正確的方向前進，并在必要時重設關注點。

技巧比拼

作為學習與發展的實踐者，我們經常認為我們通過引入新內容來增加價值，然而在本質上仍然是相同的。我們把這個叫做技巧比拼。以下是技巧比拼如何在實踐中展現的：

• 培訓時使用新的或不同的步驟來重新定義一項技能。

• 培訓時展現"更新"了的模型。

• 培訓時引入新的供應商為相同的內容提供新的方法。

很多時候培訓添加許多新的東西，但什么都不去除。如果您想要在您的公司中結束這種技巧比拼，你需要冷靜辨別出少量的任務 - 關鍵的技能，通過背景和復雜性充實技能，而不是通過更多的內容。您還必須能夠以可衡量的要素來描述每一級的領導者的成功看起來是什么樣的，然后用這些參數調和模型、課程和培訓方法。最后，你需要用相關活動和工作分配來指導*，使他們可以在工作上使用。

創建領導力發展項目比它通常出現的方式來的簡單。請記�。�

• 保持簡單

• 保持精益

• 注重影響，而不是數量

• 讓學習者推動內容以及應用是最重要的

所以，花點時間，坐下來，呼吸一口氣。并牢記在如今復雜和繁忙的工作場所，少即是多的原則。