隨著企業(yè)固定資產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)種類、產(chǎn)品和服務(wù)價格等有形資本越來越同質(zhì)化的發(fā)展，當前企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師(以下簡稱內(nèi)訓(xùn)師)隊伍建設(shè)與培養(yǎng)的問題變得更加重要，21世紀是新知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展的年代，知識型員工成為企業(yè)的核心財富，員工的知識、技能和行為差異成為企業(yè)差異化的主要來源，而員工培訓(xùn)體系就成為企業(yè)謀求這種差異化的最常用的方法和途徑。企業(yè)建立適合企業(yè)本身的員工培訓(xùn)體系將成為新的趨勢，但是問題同樣擺在了人力資源工作者的面前，如何建設(shè)適合企業(yè)自身的員工培訓(xùn)體系，員工培訓(xùn)體系建立過程中可能會遇到什么問題，這些問題又該如何解決?這些問題在人力資源專家——華恒智信分析員看來，主要是因為企業(yè)在決定設(shè)計和建立員工培訓(xùn)體系之前，并未弄清楚這項工作的真正目的是什么，以及需要哪些支持性的工作，那么華恒智信分析員結(jié)合多年的咨詢實踐經(jīng)驗和專業(yè)研究經(jīng)驗總結(jié)了以下幾點員工培訓(xùn)體系建立與發(fā)展的影響因素，以此提供給企業(yè)的人力資源者，希望能有一定的輔助作用。

明確內(nèi)訓(xùn)師的受訓(xùn)對象

將內(nèi)訓(xùn)師按照其授課興趣和勝任能力分類進行培養(yǎng)，因為沒有一個人是可以用其僅有的精力做好所有的事情，企業(yè)可以考慮讓內(nèi)訓(xùn)師們將其精力主要集中在自己擅長的方面，通過這些專業(yè)領(lǐng)域確定需要培訓(xùn)的員工，這樣有針對性的實施培訓(xùn)，而不是對學(xué)員一概而論可以更有效地為受訓(xùn)員工帶來更加專業(yè)的知識和經(jīng)驗。

高層的支持

發(fā)展內(nèi)部培訓(xùn)師如果沒有高層的大力支持，是很難打造一支培訓(xùn)師隊伍的。內(nèi)訓(xùn)師首先需要一個吸引其的報酬，如果高層僅僅把它當作一件“成本”來處理而不是“資本”來處理，可能整個內(nèi)訓(xùn)師計劃就被扼殺在了搖籃中;另一方面，建議高層在精神方面鼓勵大家成為內(nèi)訓(xùn)師，這會給內(nèi)訓(xùn)師帶來職業(yè)的榮譽感。例如，中國惠普前任總裁孫振耀通過自己的帶頭作用和積極的推動把中國惠普內(nèi)訓(xùn)師隊伍發(fā)展起來了，首先他在公司經(jīng)常給大家說“在惠普公司，一個好的經(jīng)理人首先應(yīng)該是一個好的老師”，以此來樹立公司培養(yǎng)人的氛圍。其次他還身體力行積極的推動，孫振耀當眾承諾自己每年講課不少于四次。在他的帶動下，很多高層都加入了講師的隊伍，通過他的帶動讓惠普的員工感覺到能當內(nèi)部培訓(xùn)師是非常值得自豪的事。

非物質(zhì)性回報的激勵

這里我們主要是指興趣回報方面，這是影響內(nèi)訓(xùn)師是否愿意授課并且保持長期課程忠誠度的一個重要因素。維創(chuàng)力學(xué)院認為想當內(nèi)部培訓(xùn)師一定要對此感興趣，因為他們知道人對喜歡的事情是不計投入的，興趣可以充分發(fā)揮其工作的積極性，即使他們內(nèi)部的培訓(xùn)師也是有獎勵的。因此本文將學(xué)院在發(fā)展內(nèi)部培訓(xùn)師中的四個要求列舉如下以供參考：1、必須與個人興趣有關(guān)系;2、與培訓(xùn)師本人的成長需要有關(guān)系;3、學(xué)院要經(jīng)常提供他們喜歡的培訓(xùn)課程;4、有公司內(nèi)部給予表揚和獎勵。然而在寶潔沒有酬勞的內(nèi)部講師報名卻也異常的火爆，那他們是怎樣做到的呢?可能有以下幾個方面的原因：1、當講師是評估其對組織發(fā)展貢獻的一個重要標志，組織貢獻在績效考核中占了50%的比例;2、當講師發(fā)展的技能對個人在寶潔長期發(fā)展是非常重要的;3、即使想跳槽，掌握一門寶潔課程對個人都是非常有利的;4、公司發(fā)一個水晶球講師認證牌給每一門課的認證講師，這在他們看來是一件非常光榮的事情;5、每年由參加過培訓(xùn)的學(xué)員投票選出十佳講師，這對個人在寶潔的職業(yè)發(fā)展是非常有利的。

內(nèi)訓(xùn)師的持續(xù)性培養(yǎng)

首先是內(nèi)訓(xùn)師循序漸進式的培養(yǎng)，其能力成長過程不可能一蹴而就，先讓他們能“講課”，然后能“做課”，最后能“整項目”，在培養(yǎng)過程中，課程開發(fā)以及內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)都只是讓企業(yè)清楚做這些的目的或者是期望的輸出是什么，以終為始地培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師，使其能在被培養(yǎng)的過程中將“學(xué)”和“習”結(jié)合起來，邊學(xué)邊實踐、邊干邊總結(jié)。將內(nèi)訓(xùn)師團隊打造成學(xué)習型團隊，學(xué)習型團隊的創(chuàng)立有助于固化企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)的良好氛圍，有助于內(nèi)訓(xùn)師隊伍培養(yǎng)的可持續(xù)性，例如在日常的培養(yǎng)過程中組織“成長沙龍”、“評課選優(yōu)的活動”等，可以讓資深的內(nèi)訓(xùn)師輔導(dǎo)新進的內(nèi)訓(xùn)師，讓某一方面具有專長的內(nèi)訓(xùn)師成立專家組，大家互相進步、互相促進。另外，內(nèi)訓(xùn)師應(yīng)該保持與業(yè)務(wù)的長期關(guān)聯(lián)性，要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程保持與時俱進的態(tài)度，否則與外部培訓(xùn)師相比就沒有更大的價值與競爭優(yōu)勢。

總之，內(nèi)訓(xùn)師隊伍的培養(yǎng)不是一朝一夕的事情，企業(yè)的管理者們尤其是高層管理者和人力資源管理者應(yīng)該引起相當?shù)闹匾暎瑑?nèi)訓(xùn)師隊伍將可能是企業(yè)內(nèi)的核心競爭力，他們可能掌握著企業(yè)的核心文化、核心戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)流程甚至是核心技術(shù)等等，因此避免阻礙內(nèi)訓(xùn)師發(fā)展的因素，并且積極的回應(yīng)，那么企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊伍的茁壯發(fā)展將會有一個良好的前景。