你努力找到、培養并樹立領導者。但是你的領導者們是“網絡領導者”嗎?

未來趨勢：識別并培養網絡領導者

這次我與邁克爾•格里芬( Michael Griffin)對話，他是以會員機制為基礎的咨詢服務和管理解決方案提供商 CEB的執行董事，此次我們談論的話題是領導的角色是如何變化的。

告訴我“網絡領導者”的概念

這個概念源自于研究工作環境如何徹底地改變。工作環境變得更加復雜、更全球化，有更多的信息需要處理，而我們看到的就是工作如何被完成的根本性轉變。

個人和團體更加依賴于別人來把他們的工作完成。在過去，你可以低下頭滾蛋了。現在一個更大的因素就是獲取別人的貢獻反過來再去貢獻于別人的能力。

從傳統上看，我們看到有遠見、有魅力、能鼓舞人心的變革型領導和基本上是指揮和控制的事務處理型領導。還有第三個維度，就是網絡領導：創造出員工與其它人一起工作的環境。

根據你的調查結果，只有37%的高層領導者相信他們的領導替補人員擁有在如今的工作環境中領導的技能和能力。這對于小企業主來說，是非常可怕的事情。絕對有領導差距存在，尤其是在組織正在發展的時候。而且在頂端，那種人才有明顯的短缺。

當然你可能會問，領導替補人員的力量與公司的成功有關聯嗎?我們發現擁有較強大的領導替補人員的組織利潤增長和增長率是沒有領導替補人員的公司的兩倍。

我們調查了23000名高級領導者和管理者，他們描述他們的角色和他們的工作環境已經發生了重大的變化：

• 80%的人被賦予更多的責任

• 76%的人被要求實現更多目標并且要拓寬目標

• 65%的人必須要更快地實現業務目標

• 50%的人擁有更加全球化的角色

• 54%的人在工作職責上有頻繁的變動

因此，盡管從需求方面來看，有些公司認識到需要更多網絡領導者，但是由于組織通常培養領導者的方式，導致還有巨大的滿足方面的問題存在。

如果看個人貢獻的話，你很容易識別出優秀員工;但如果你正在努力識別合適的軟技能，這是完全不同的問題。

如今工作越來越少是關于你做什么的，更多是關于你如何與其它人一起協作的。

從更高的層次來講，網絡領導者更間接而不是直接。網絡領導者更多是影響而不是控制。

網絡領導能夠創造出有利于員工生產力的環境和氣候。例如，幫助員工解決復雜的問題，而不是簡化問題。領導往往有努力簡化復雜問題的傾向，但是這往往并不是正確的答案。正確的答案通常是接受那個復雜的情況會出現的事實，尤其是在涉及到客戶需求的時候，幫助員工們解決這些復雜的情況。

另一個例子就是幫助團隊不僅僅是建立網絡，而且要激活那些網絡：幫助人們去貢獻于別人，并且承擔來自于他人的工作。

所以問題是：如果你擁有表現好的員工是什么樣子的過時模型，那么你就貶低了你的領導者們需要的技能。

此外，在涉及到繼任計劃這個問題的時候會有一個殺手——對于企業主有特殊利益關系的某種東西。如果你的公司正在增長，你需要越來越多的人能夠進入重要角色。

我們看到的一個重大問題是很多領導渠道實際上創造出毫無結果的路徑。去年大約13%的領導職位被淘汰，而且31%的公司稱他們將會淘汰領導職位。這就意味著很多員工正在以根本就不會存在的職位為目標。

因此，線性管道方法并不奏效。實際上，被認為適合某一職位的人最終會得到那個職位的情況越來越少。

投資組合的方法更有意義，因為它是基于需求的計劃。企業的策略是什么?以及這將如何轉化為我們對領導的要求?

投資組合的方法還考慮了不明顯的候選人，不僅僅是垂直方向來看，同時也在水平方向上衡量。它不僅僅是關于工作的，也是關于工作所需要的更廣泛的角色和技能的。

研究顯示，70%的高層領導者缺少有效地創造和領導網絡的靈活性和能力。這令人很驚訝，因為網絡領導者所需要的很多技能聽起來都是基本的領導技能。

是的。網絡領導者征求意見、積極溝通、管理沖突、鼓勵并支持組織性學習、尋求并引進變化、與他人協商、處理分歧、幫助其他人培養關系網絡。這些并不是新技能。一些領導者——我們估計有7%的領導者擅長做變革型、事務處理型和網絡型的領導——擁有這些技能。這就是他們出類拔萃的原因。但是一些領導者努力——至少直到最近是這樣——基于舊的命令和控制模式獲得成功。

而一些人顯然是舉步維艱。

越來越多的情況是，領導者們必須能幫助其他人建立網絡并與網絡聯系。74%的領導者稱與三年前相比，現在他們更多地與利益相關者一起工作。網絡型領導者的工作就是幫助他們的團隊激活他們的網絡，讓網絡活動與公司的戰略目標一致。

優秀的領導者并不總是提供解決方案。優秀的領導者通過授權給他們的團隊、提供權利和責任而授予解決方案和管理不可避免的沖突。

這并不是關于你做什么的，而是關于你幫助別人做什么的，這越來越重要了。