培訓是企業為了提升員工專業技能的一項有效的學習機會，企業進行職工培訓，除了想讓員工創造效益的同時，更希望員工自身有所提升，達到雙方共贏。那么，企業做好培訓管理的出發點是什么?

一、培訓部門要大力開放自己的“內訓師”隊伍和固定的外部“伙伴師資”。

企業內訓項目畢竟不是大學里面的學位教育項目，一門課講幾年都不怎么變。企業內訓的內容和時效性要求人力資源部門緊跟業務部門步伐，從內容開發到師資都要求比大學的效率高得多。

在企業內部各部門逐步建立和培養一只內訓師隊伍，邀請那些業務熟練口才不錯又樂于助人的經理參與到內訓師隊伍中來，當然，企業需要給予這些人些激勵措施和認可措施。另一方面，企業要和外部的教育、培訓、管理咨詢機構建立起長期合作的戰略伙伴關系，避免臨時“搜尋講師”的做法。如果不是長期伙伴型的師資關系，很少有人愿意投入寶貴的時間去研究你的企業、去為你的企業開發“訂制化”課程。

二、企業*也需要轉變觀念，培訓不是萬能藥。

除非是為了宣傳某些理念或思想或傳達某些精神，做報告式的培訓管理是沒有辦法的辦法。但即使是該類報告會，有的大型企業已經開始通過網路教學的形式，讓大家通過公司網路隨時可以觀看。有的技能只能在工作實踐中摸索和鍛煉，就像訓練游泳，不下水是永遠不會游。培養中高層管理人才最好的辦法是給予項目管理的真實機會，給予充分的任務挑戰，給予到艱苦環境和海外業務鍛煉的機會。

三、必須轉變定位，成為公司業務發展、公司變革的伙伴。

我觀察到有的公司培訓管理部門還處在一個“中介”角色，為了完成今年培訓人天或時數計劃，四處“找老師”、“找課程”、“談價錢”。他們需要真正融入到自己的企業里去，必須學習和理解自己公司的戰略、運營模式和管理層的一些重要意圖，以此作為課程設計和聘請師資的出發點。也就是說，要把培訓的內容緊密地和企業的業務發展需要結合起來才行。

四、開發“訂制化”課程，實現從“量”到“質”的調整。

今天的經理人已經具備許多基本的管理概念和原則，沒有必要再象十年前那樣轟轟烈烈地大批量、長時間地培訓管理，尤其不適合那種大而全的MBA式的學習。人力資源部門應當聯合外部管理專家開放自己企業的教學案例或自己行業的教學案例，包括全球范圍內同行業的案例;當然也可以針對公司現階段的工作重點，開發相應課程。中海油集團最近針對新的五年戰略規劃，對中層干部開設戰略解讀、和該戰略落地實施的指導培訓課程，受到學員好評。