任繼良現(xiàn)任可口可樂裝瓶商生產(chǎn)(東莞)有限公司行政人事總監(jiān)。曾任中國(guó)浦實(shí)電子有限公司總經(jīng)理助理，中國(guó)電子報(bào)社記者、記者站站長(zhǎng)，中國(guó)電子新聞協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)，廣播電視協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)。1992年下海到東莞后一直在知名企業(yè)從事管理工作。有豐富的各類企業(yè)管理工作經(jīng)驗(yàn)。特別在人力資源管理和人才管理方面有研究。
“人才管理不是成功企業(yè)的充分條件，但卻是成功企業(yè)的必要條件。沒有哪一條企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略是相同的，但是不同企業(yè)都擁有一個(gè)共同點(diǎn)，并且適合每一個(gè)企業(yè)，這就是人才策略。”任繼良如是說。
做培養(yǎng)人才的公司
“可口可樂認(rèn)為，可口可樂是培養(yǎng)人才的公司，做飲料只是公司的副業(yè)”，任繼良開門見山地說。
“對(duì)于企業(yè)的最終目標(biāo)究竟是什么，很多企業(yè)有不同的理解。有的認(rèn)為是追求利潤(rùn)最大化，有的認(rèn)為是做品牌，有的認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)，有的認(rèn)為是培養(yǎng)人。”他談到，在今年八月上海舉辦的一場(chǎng)“企業(yè)公民的價(jià)值”百人圓桌對(duì)話上，第一次提到了企業(yè)社會(huì)公民的責(zé)任問題。在那次對(duì)話開始之前做了一項(xiàng)調(diào)查，問到所有參會(huì)企業(yè)的一個(gè)問題是：你認(rèn)為做企業(yè)的目標(biāo)是：A利潤(rùn)最大化，B追求社會(huì)目標(biāo)。結(jié)果大多數(shù)的企業(yè)都選擇了利潤(rùn)最大化。“這就很自然地引出了我們應(yīng)該思考的話題：企業(yè)的責(zé)任，即企業(yè)究竟應(yīng)該追求什么?”
任繼良表示：“可口可樂很明確地把社會(huì)目標(biāo)作為第一目標(biāo)，而把利潤(rùn)作為第二目標(biāo)。”他說，據(jù)著名的美國(guó)蘭德公司所做的一項(xiàng)跟蹤世界500強(qiáng)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)常青企業(yè)有一個(gè)共同的特征，就是樹立了超利潤(rùn)的社會(huì)目標(biāo)，而不以利潤(rùn)為唯一的目標(biāo)。“蘭德公司還發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)有一些相同的原則，如人的價(jià)值高于物質(zhì)價(jià)值;共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值;客戶價(jià)值和社會(huì)價(jià)值高于企業(yè)生產(chǎn)價(jià)值和利潤(rùn)價(jià)值等。”
任繼良認(rèn)為，當(dāng)前，有不少個(gè)體民營(yíng)企業(yè)，他們辦企業(yè)的目的僅僅是為了賺錢。也許他們的確能賺錢，但是是否能做成百年老店呢?如果僅僅以贏利為目的，必然做不長(zhǎng)久。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粢蔡岢觯汉栕非蟮牡谝划a(chǎn)品是人才，而銷售家電只是第二產(chǎn)品。同樣也是把人才的地位置于首位。
“可口可樂重返中國(guó)24年，一直都信奉做培養(yǎng)人才的企業(yè)的理念，在為消費(fèi)者提供優(yōu)良產(chǎn)品的同時(shí)，也培養(yǎng)和造就了一批社會(huì)企業(yè)精英。”任繼良表示。
員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)
企業(yè)與員工的關(guān)系究竟應(yīng)該達(dá)成什么樣的心理契約呢?任繼良認(rèn)為，成功企業(yè)歸根結(jié)底是人做出來的，企業(yè)需要改變傳統(tǒng)雇傭觀念，換以“尊重每一個(gè)人”，“像對(duì)待家人一樣對(duì)待雇員”，“信任員工，并授予他們權(quán)力，讓他們有工作的自由”，“指導(dǎo)、激勵(lì)和鼓舞員工，而不是控制他們、掌握他們所做的一切。”
任繼良認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)樹立了培養(yǎng)人才的目標(biāo)，就會(huì)對(duì)人才的培養(yǎng)產(chǎn)生巨大的作用。“反過來說，如果一家企業(yè)僅僅是以利潤(rùn)為目標(biāo)，那么企業(yè)對(duì)員工的投入也必將從利潤(rùn)的角度來分析，在給員工的薪水、福利、保險(xiǎn)等方面可能都會(huì)打折扣，對(duì)員工的培訓(xùn)也可能不足。而企業(yè)不加以這些投入，人才可能就會(huì)選擇離開，而一旦自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹立了好的人才策略，則會(huì)聚斂人才。那么僅僅以利潤(rùn)為目標(biāo)的企業(yè)在喪失人才的情況下，就會(huì)形成惡性循環(huán)。”
“因此，很多企業(yè)之間‘挖人’的現(xiàn)象背后，其實(shí)反映了深層次的問題，就是企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略的問題。”任表示，一個(gè)成功的企業(yè)都是重視培訓(xùn)的，一般會(huì)把3%-5%的銷售額投入到人才培訓(xùn)中去，而對(duì)于高層人才的培訓(xùn)更是一擲千金。一家確立了以培養(yǎng)人才為目標(biāo)的企業(yè)，必將致力于改善員工的福利，提高人才的素質(zhì)，人才因而感到安心，就會(huì)更加積極地投入工作，產(chǎn)生歸屬感，從而為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價(jià)值，形成人才的良性循環(huán)。
他認(rèn)為，一個(gè)重視人才培養(yǎng)的企業(yè)和一個(gè)急功近利的企業(yè)，其員工素質(zhì)必然是很不一樣的，企業(yè)如果在環(huán)保、稅收、職業(yè)道德等方面富有責(zé)任感，把自己看多是一個(gè)社會(huì)公民，那么其員工也將會(huì)是有社會(huì)責(zé)任感的員工。
