據傳段永基曾說，四通之所以比不上聯想，在于柳傳志給自己選對了楊元慶和郭為兩個人。這或許有些偏頗，但也說明，聯想的帥才確實是成就今天聯想的重要因素之一。柳傳志說，自己在企業生存問題基本解決后就開始注意培養接班人問題。那聯想究竟是怎樣孵化帥才的呢？

第一式：扎鞋墊法

柳傳志說，培養戰略型人才跟培養優秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。

神州數碼總裁郭為做聯想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業務內容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到公關部做經理。一年后做集團辦公室主任經理。在之后的幾年里，他做過業務部門的總經理、企業部的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，也去過香港聯想負責投資事務。

而楊元慶1988年到聯想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業務部CAD部門的經理。做業務部經理時，楊元慶利用與美國惠普公司的業務往來關系潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業額快速增長，而且帶出一支優秀的隊伍，因工作出色調到聯想微機事業部做總經理。在微機事業部，楊元慶使聯想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又被委以重任。就這樣，一步一步登上聯想集團總裁位置。

柳傳志培養楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創造執行的發動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二，先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。這樣做的好處：一是群策群力，企業能避免大的決策失誤和經營震蕩；二是帥才們有職有權，積極性能調動起來；三是他們獨當一面后，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發展的更重大、更長遠的問題。

第二式：賽馬法

聯想培養帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬；折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯想看來，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。

聯想“賽馬法”包括三個方面的含義：要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。

聯想從1994年開始，每到新年度的3?4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。

早在上世紀九十年代初，聯想就開始實施在賽馬中識別好馬的策略。當時聯想人員的年齡結構存在一個很大矛盾，最初創業的一代當時約占總人數的40%，平均年齡46歲以上；另外60%是剛從學校畢業或從社會上招聘來的，平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個年齡層出現了空白。這種情況可能會導致兩種后果：一是五年后，當老一代聯想人需要退居二線時，聯想可能會后繼乏人；二是五年后，50多歲的老一代聯想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上和市場競爭上，聯想可能會掉隊。

聯想意識到了這點后，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，年輕人還沒獲得大家認可，但聯想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的。1990年郭為任聯想業務二部總經理，1991年楊元慶任聯想CAD部門總經理。好馬開始顯山露水了。

第三式：索驥法

柳傳志說，接班人問題要早做考慮；辦公司就是辦人；德才兼備最好，實在不能兼得時，應該將“德”放在第一位；一流的人才都是善于總結的。

聯想在創業初期，沒有成型的領導素質模型，但有個樸素的要求“德才兼備”。到上世紀80年代末，聯想開始將人才分成“三個層次”：好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人；骨干或經理：有責任心和上進心，能帶領一班人完成工作的人；領軍人物(即帥才)：有責任心、上進心、事業心，能帶領一個團隊制定戰略，并將戰略推向成功的人。聯想還把帥才細化為十項全能：很強的適應能力；很強的學習能力；很強的總結能力；很強的溝通能力；很強的決策能力；正確認識自我的能力；顧全大局；實事求是；敢于承擔風險，敢于面對困難；勤奮、吃苦。

楊元慶當初是抱著做技術工作的想法進入聯想的，但進去后發現自己原來要每天往外跑。結果性格內向、言語不算流暢的楊元慶做起了銷售，最后做到了總裁。其適應能力不可謂不強。