第一，人才培養(yǎng)并非一朝一夕可以見效的。

俗話說：十年樹木，百年樹人。中國的絕大部分企業(yè)真正重視人才、重視人才培養(yǎng)也就是最近幾年的事情。短短幾年的時間，就希望體現(xiàn)出明顯效果，顯然是不現(xiàn)實的。老子言道：民之從事，常于幾成而敗之；慎終如始，則無敗事。此時，需要企業(yè)的管理者、尤其是高層管理者摒棄急功近利的思想，相信只要方法得當，長期堅持，必有開花結果之日。

第二，培訓并不能解決所有問題。

美國心理學家麥克利蘭提出了人的勝任力模型，知識、經驗、技能等屬于顯性素質，這部分是可以通過培訓提升和改善的，而決定個體績效的深層次素質，如成就動機、客戶導向、影響力等屬于隱性素質，這部分是很難通過培訓提升和改善的，諾基亞堅持的“不要試圖訓練火雞去爬樹”正是基于這個道理。

第三，人才培養(yǎng)是個系統(tǒng)工程，培訓僅是其中的一環(huán)，并非全部，也非唯一。

目前，大多數(shù)企業(yè)言培養(yǎng)必言培訓，誠然，培訓體系的建立和完善固然重要，而且不可或缺，但如單純依靠培訓體系解決人才培養(yǎng)問題，同樣是不切實際的。企業(yè)需要系統(tǒng)思考，需要通過其他人力資源管理模塊的配合。“同是胸中百萬兵，都是熟讀兵書戰(zhàn)策，諸葛亮能夠做隆中對、成就三國鼎立，馬謖卻痛失街亭、上演被揮淚斬首的千古悲劇”，正所謂“戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭、光靠課堂上是出不來將軍的”，真正有效的方式還是在實戰(zhàn)中培養(yǎng)。其實，企業(yè)未必沒有認識到實踐的重要性，問題的關鍵是要讓管理者和技術、業(yè)務骨干有動力去培養(yǎng)新人，這恰恰是很多企業(yè)面臨的難題。筆者在對一家企業(yè)實施調研時，該公司的多數(shù)骨干就坦言，工作本來就忙，哪有時間帶新人。事實也確實如此，新人經驗和技能都有所欠缺，很多時候，事情交給他們做，反而不如自己做的效率高，但從企業(yè)的角度講，是需要這些骨干去培養(yǎng)新人的，關鍵是要讓他們有培養(yǎng)新人的動力。保險公司的業(yè)務骨干之所以樂于帶新人，是因為他們不用擔心教會徒弟而餓死師傅，而且新人帶出來后，他們能夠得到利益上的回報。所以，企業(yè)需要通過利益牽引使骨干們有帶新人、培養(yǎng)新人的動力。

第四，在新人培養(yǎng)方式上，需要拓展思路。

大公司有培訓學院、企業(yè)大學等類似的專門機構，但對于占中國企業(yè)90％以上的中小型企業(yè)，這樣的模式顯然不現(xiàn)實。過去的國有企業(yè)讓新進入的大學畢業(yè)生先到車間等生產一線鍛煉的方式就非常值得借鑒，筆者曾為西北某上市公司提供咨詢服務，這家公司仍然采取讓新進大中專畢業(yè)生到生產車間鍛煉的培養(yǎng)方式，為期半年到一年不等。筆者也曾就此問題與該公司的人力資源總監(jiān)有過溝通，因為該公司的車間環(huán)境很艱苦，如果這些畢業(yè)生不接受這樣的安排而拒絕，公司會不會擔心因此而失去這些畢業(yè)生，該總監(jiān)的回答也頗耐人尋味，他們公司的工作確實很辛苦，畢業(yè)生下車間的安排，一方面是讓他們熟悉業(yè)務，另一方面實際也是考察他們吃苦耐勞的意志品質，如果這點苦都吃不得，很難保證他們將來能夠作出成績。事實確實如這位總監(jiān)所言，盡管該公司在管理上還存在很多亟待改善的地方，但基本上沒有出現(xiàn)人才斷檔，即使是在前幾年的快速擴張期，內部人才基本上可以滿足業(yè)務發(fā)展的需求。無獨有偶，筆者咨詢過的一家民營企業(yè)，堅持要求新近員工從客服做起的做法在實踐中也取得了令人滿意的培養(yǎng)效果，一般經過半年到一年的時間，這些原來沒有什么業(yè)務經驗的新人到了市場和研發(fā)部門基本都能很快獨立承擔一部分工作。