豐田管理模式相對西方管理有三大突破：
第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。
第二，績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。
第三，解決問題方式。強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。
不同于精英文化的“員工智慧”
豐田開創了一種“自下而上”的“人財”機制？即如何確立一個合理有效的機制，從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創造財富？
西方的產權制度，是把農地私有化，而豐田則制造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會認同。從社會學的角度，財產是經濟交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵“智慧”交換，結果是獲得人們的尊重和認同。
智慧跟精英通常都會被相提并論，美國人對于智慧的獎賞，通常是學歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優秀的一部分人手里，給予其尊嚴、地位和財富。但在豐田卻有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是說，如果企業競爭力不夠，生產效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，并不是因為員工的素質問題，而是因為管理者對浪費的麻木。