中國有句俗語，叫“鐵打的營盤，流水的兵”，將其中主角換一換，即公司是不變的，員工則可以隨意撤換。不少管理者由此提倡狼性企業文化，不講員工感情，只要員工做完、做好工作上的“本分事”就行。在這樣的企業文化下，上至高管中層，下至普通員工，都感覺無形的壓力，卻又說不清“狼文化”究竟對企業來說是對還是錯。

北京大學公共經濟管理研究中心教授、愿景集團總裁兼首席執行官林國榮，為記者分析解讀了狼文化對企業的影響。從事企業文化研究多年，林國榮認為，“如果將企業比喻成一部汽車，那么高層，老總是方向盤，中層是排擋器，員工才是引擎。你如何能以狼文化對待自己的引擎呢?更換或大修引擎對汽車的影響都是不言而喻的。”林國榮說。“Clear role，Clear goal(清楚自己的角色和目標)，這是從員工到企業老總都必須準確掌握的。

一、魔鬼在細節之中，一線員工決定細節

方向盤的指令，通過中層的排擋器作用傳達給引擎，只有引擎的工作狀態良好，指令才能被正確貫徹，車子前行才能順利，方向才不會偏。

從另一個角度來說，細節決定品質。只讀到了“鐵打的營盤，流水的兵”的狼老總們，可能忽略了這樣一句俗話：“魔鬼在細節之中”。用在企業上，一線的員工決定細節，也即是說，一線員工決定了產品的品質，決定了成敗。“花時間在中低層員工身上，與之溝通非常重要。員工是企業的資產，而不是工具，不善待資產是很愚蠢的行為。”林國榮說。

林國榮教授舉了兩個例子：富士康有大約20萬員工，但是每一個員工都很積極地工作。天時不如地利，地利不如人和，富士康是如何做到人和的呢?秘密其實隱藏在他們的員工宿舍里。富士康為員工提供了一流的居住環境，員工宿舍區配置了醫院、電影院、籃球場及運動室等，讓員工安居樂業。年終活動也是所有員工一起參與，而不是集中一些高層自娛自樂。

員工受到尊重，感受到自己的價值，對企業愿景目標的認同和對企業的忠誠度都比較高，工作時候不會隨意敷衍，責任感自然也隨之增強。蘋果公司的工作人員就是在看了富士康的宿舍而不是工廠車間之后，才決定將iphone授權給這家企業。因為蘋果相信，這樣的員工才能保證細節的品質，同時，較高的員工忠誠度和較低的流失率才能降低iphone生產細節泄密的風險。富士康的廠房因之擴大了一倍，這是重視員工最實際的回報。

二、“流水的兵”決定客人對企業的評價

“企業就像人一樣，是有品格的。與之交往做生意的企業，也會看得出你的品格。做企業和做人相似，人的品格通過細節體現，企業也如是，尤其在服務業。”愿景集團總裁及首席執行官林國榮教授說，“你到了一家酒店，給客人最深感受的絕對不是硬件裝備，而是酒店工作人員的服務態度。就是這些所謂流水的兵決定著客人對酒店的評價。”

另外一個與之對立的例子則是一家國際鞋業強企，因為其在巴西使用童工的丑聞，在不少國家和地區遭到抵制，從而導致銷售量下滑，而更重要的是，長遠來看影響了該企業的品牌形象，也即企業的品格。金融風暴以來，依賴出口的不少珠三角中小型企業訂單銳減。有些老板選擇裁員以減少損失，現在經濟開始回暖，訂單又來了，可熟練工人卻找不到了，去了別家了。生產力下降，于是訂單又飛了。而培訓一個熟練工人要花6倍于生產的時間，其實很不劃算。短期來看，狼性企業文化對企業在一個時間點或許能起到作用，但是長期來看，選擇狼文化的企業目光短淺，走不遠。

三、并購企業成功的核心是并購文化

林國榮教授認為，企業文化能否融合決定著企業并購是否成功。否則即便是強強聯手的公司，并購后也不是如虎添翼，因為兩家的愿景不同，反而有可能形成兩個火車頭把公司朝不同的方向帶的結果。索尼愛立信就是一個典型的例子。索尼公司在并購愛立信之前，判斷手機市場將在未來10-20年具有巨大的潛力，愛立信具有一流的手機制造和研發能力，索尼也有這強大的電子技術能力，兩者聯手，按理說資金、技術、人員都到位了，可是在占領市場方面卻做得不盡如人意。主要原因就是兩家企業的企業文化差別太大，難以融合。

“企業文化有兩種，一種是企業內部的文化，一種是企業展示給外部的文化。”林國榮教授強調說，“在索尼愛立信并購案中，我們觀察到兩強的內部文化起初不容易融合，對外也就表現出不一致性。索尼的高層也意識到了問題所在，花了近10年的時間去融合兩邊的企業文化，才漸有起色。”這和婚姻有點類似之處，那就是，決定家庭和睦與否的，可能不是雙方的性格，而是雙方是否還具有共同的愿景，是否還能有效溝通。

林國榮教授認為，企業可能在初期擴張的過程中，不需要企業文化也能發展非常快。不少公司在短時間內，員工人數從幾百人急劇增加到數萬人。人數一多，管理架構要隨之擴大，這時候企業文化的作用就比較關鍵。并購以后因為文化不服而失敗的例子比比皆是。企業文化不是幫助企業走向成功，而是幫助企業維持可持續發展的成功。有了健全的文化，架構才能穩定。

四、團隊協作：Clear RoleClear Goal———成功方程式

要想公司這部“機器”運轉良好，團隊工作，各方的協調也至為關鍵。一個環節除了問題，影響的就不單單是單個環節，一定是局部甚至是全局。因此在企業內部，每個員工要清楚自己的角色和目標。但是卻不能各家自掃門前雪。有些企業單位規模比較大，機構分散，高層甚至無法接觸到分部管理，長期下來，形成一種部門之間“老死不相往來”的格局。數年沒有任何團隊活動，無任何團隊訓練課程，當最高層管理人員無意塑造企業文化時，中層管理人員和普通員工該怎么辦呢?

“當這種情況出現時，中層管理人員有責任向老總建言，當然不是簡單的帶著問題，同時也是帶著解決方案。因為中層管理人員是老總和員工之間的橋梁。”林國榮教授說。在我們愿景集團培訓企業中層管理者的時候，我們所強調的是“因和果”，即是讓他們清楚他們一個行為的效果是怎樣的，企業文化建設滯后的后果是什么，這是中層人員也應該考慮的問題。而對于普通員工，我們所強調的是“對和錯”，即是讓他們清楚什么該做什么不該做。只有每個人都清楚自己的角色和目標，團隊協作才能順暢。

“Clearrole，Clear goal(清楚自己的角色和目標)也就是清楚了自己責任的時候，從員工到企業老總都看到自己clear roleclear goal(清楚的目標，清楚的責任)，就不需要為自己的過錯找借口了。那么每個人都要付出100%的努力才能做出100%的結果。”林國榮教授說。

專家說法：老板要的結果，50%或來自員工的借口

林國榮教授告訴記者這樣一個方程式：努力+故事=結果。作為老總，總是想要100%的結果，不過這個結果卻不一定是100%的努力，是可以有水分的，因為員工可能只付出了50%的努力，另外加上了50%的故事(借口)。而如果員工只付出了30%的努力，他就需要編出70%的這樣那樣的借口來應付老板。