企業的高速發展和人才持續優化，使格蘭仕內部形成了激烈的競爭氛圍。在此基礎上混合公司尚存的創業熱情和老板個人的榜樣力量，讓“高度敬業”的企業文化成為格蘭仕HR的驕傲。

2008年集團提出招聘一位財務總監的需求，人力資源部覺得這個任務太過艱巨。人員素質要求高是一方面，最重要的是時間緊迫。一兩個月的時間就要找到這樣的職位，顯然表明人力資源部門參與人力資戰略規劃的整體性不強。

過去2009年的時間里，招聘經理汪霞的壓力很大，成功招聘了多少位高端人才，她已經記不清了。“我們以‘格蘭仕速度’去完成工作，接到任務，我的第一反應就是馬上去執行，在我的腦袋里已經沒有‘困難’一詞了。”市場的快速變化及公司戰略性人才招聘規劃的缺失，讓她始終處于高速運轉的狀態。就招聘“財務總監”而言，公司的戰略制定了，但實施戰略的具體措施與時間還不夠清晰，人力資源在多數民營企業中還沒能夠成為“戰略伙伴”，當決策到HR時已經滯后了，因此在招聘執行過程中就會顯得過于“倉促”。

一、人才升級造就內部競爭

財務總監在企業的重要性不言而喻，這樣一個角色的引進最佳時間是提早一兩年進行，一方面，高速發展的民營企業的財務情況需要候選人進行更多的熟悉和適應。

另一方面，對資歷深厚的候選人來說，他們對跳槽也顯得非常謹慎。通常雙方會互相考察較長的時間，降低風險后再做決定。所以無論是公司還是個人，都需要時間。

“民營企業現在的發展階段，真正讓我們介入到公司的戰略決策還有待時日，正是由于我們工作滯后了很長時間，導致大家都很被動，每天都在忙，但工作的規劃性并不強。”

抱怨是有的，更重要的是找到改善途徑。賴凌云表示，“雖然很多時候，公司對人才的計劃性顯得不夠強，但樂觀的看，大方向是明確的，我們要持續優化公司的人才，這一點和格蘭仕的發展戰略高度吻合。”早在4年前，這個調子已經定下來。

在供應鏈升級的社會背景下，從中國制造到中國創造的口號叫的很響。2005年，格蘭仕通過分析自己的市場狀況，戰略思維也因此發生了根本性轉折。公司將1992年曾經提出的“做世界名牌家電制造中心”轉型為“做全球領先的白色家電供應商”，也就是產業模式從以OEM為主導業務向ODM和OBM進行跨越。

這顯然對公司現存的人員結構提出了挑戰，以往格蘭仕更注重基礎的技術操作人員，當時給別人加工，市場和研發設計的力度都不夠強大，在產業鏈上移的過程中，對人才的需求層次提出了更高要求。同時招聘的渠道也大幅度拓寬，除了利用獵頭等招聘高端崗位，2005年格蘭仕還專門從國外企業挖回了不少行業專家。

實際上，在尋找專家的道路上，格蘭仕也有過失敗的案例。幾年前，公司專門聘請了一位韓國專家，并為其配備了5名中國的技術員工，但效果并不理想。于是公司調整了招募思路，改為招聘團隊，一組一組挖人以提高他們工作的適配性。職能上，除了一組完整生產線所需要的研發團隊，還包括營銷團隊。

格蘭仕高層表示，“為了加速企業發展，我們只能尋找海外人才，而企業對這部分人的評估原則是：是否加速縮短了與世界優秀企業的距離。”

2010年，決策層對于企業發展速度和人才質量的反思，讓人力資源部招聘的被動狀態有所改善。目前，人力資源部門的負責人也開始參與公司的部分戰略決策，人力資源部門可以根據企業戰略制定人力資源戰略。

高層決心已定，而優秀人才的大量涌入卻給相當一部分的基層和中層員工帶來了不安。賴凌云表示，“新人帶來的這種沖擊是難以避免的，每位員工都會不斷審視自己在部門中的地位，不甘落后者會加強自己的學習。學習的方式是很多樣的，一方面可以到學校進行回爐學習，更重要的是在工作中學習來彌補這種差距，這也是我們優化人才素質的一個有力手段。”客觀上說，這種人才不斷升級的壓力造就了格蘭仕員工敬業度的提高。

二、退出機制與師徒文化

與眾多民營企業一樣，格蘭仕存在企業高速發展與人力資源管理滯后的不匹配性，但是其30多年的企業發展史，又為格蘭仕積淀了傳統且深厚的企業文化，得以保障企業的高速發展。

員工擔心自己被新人取代從而被淘汰出局，但格蘭仕管理層，對淘汰老員工始終很謹慎。雖然在職位上，一些總經理和副總經理都有過上上下下的遭遇，但公司一直沒有制定成文的人才退出機制。

一些老員工在一定程度上阻礙了新員工的發展，更多的年輕人都在擔任副手的職位。由于公司30年的歷史，格蘭仕開始慢慢出現了一部分即將退休的人員。“我們在退出這個問題上，始終采用了比較柔和中庸的方式，公司的職業化程度還沒有那么高，太狼性的文化不適合我們，因為會感覺缺少人情味。”

格蘭仕是很在意自己的親情文化的，歷史上，不少老員工都對格蘭仕的發展做出過非常突出的貢獻。

在1994年，公司生意大發展的階段，格蘭仕廠區曾經歷了大洪水，機器設備被淹，很多員工不顧個人安危搶救集團財產，同時也沒有員工因為停產而離開公司;1997年亞洲金融危機，很多員工都自愿提出降薪。而那兩年，公司的業績反而大幅度超額完成了指標。創業的激情、對企業的忠誠和團隊向心力深深地根植于老員工的心里。

對于格蘭仕董事長梁慶德，員工都親切地稱呼為“德叔”，梁慶德是一個低調謹慎和非常講感情的人，很多高級管理人員都是沖著老板的知遇之恩，禮愛之情而投奔來的。格蘭仕CEO梁昭賢也繼承了父親仁厚忠義的管理作風，大家稱呼他“賢哥”。在格蘭仕，很少會被稱呼為“某某總”，而是習慣的稱“哥、姐”或“老師”，公司開會時，老板們的開場白也總是習慣用“兄弟姐妹們”。每到過年，老板還會為優秀員工的家人寫一封信，告訴他們的孩子在公司里的表現。

這種親情關系還體現在了新人的入職培訓中，和很多企業的導師制類似，格蘭仕內部有非常傳統的師徒文化，而且顯然比單純的傳道授業解惑更為實用。在公司的外貿隊伍中，每位老員工都會帶一兩名新員工，而且兩者的工資是相掛鉤的。這種文化一方面幫助格蘭仕建立了良好的人才梯隊，另外一方面也達成了格蘭仕的親情文化、敬業文化的傳承。

實際上，格蘭仕的薪資福利處于市場中位線水平，但正是這種頗具梁山好漢式的文化，讓格蘭仕團隊驍勇善戰，員工格外“賣命”。

每天晚上8點半，公司的辦公樓依然燈火通明。對于員工的高敬業度，人力資源部也承擔了很大壓力，賴凌云表示“我們一方面倡導人員的精簡高效，一方面也確實存在人員配備不科學的情況，為完成當天的工作，員工自愿加班到晚上十一二點的狀況非常普遍，但我們的上班時間也相對彈性，這就是對員工的一種理解。中國人的情感更為細膩，所以需要我們在文化上下功夫。”