摘 要：企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力和企業(yè)績效之間的關(guān)系在理論與實踐方面一直備受關(guān)注。

1、前言

TSY公司2005年實施事業(yè)單位管理體制改革，從根本上發(fā)生了“三大轉(zhuǎn)變”，公司迎來了百年不遇的發(fā)展機(jī)遇， TSY公司管理內(nèi)容和管理方式發(fā)生著深刻變化，對公司的企業(yè)文化也提出更高要求。這五年來，由于計劃經(jīng)濟(jì)體制下殘留的一些弊端，阻礙TSY公司進(jìn)一步發(fā)展，迫切需要新的理念、思想和行為來改變與現(xiàn)有與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的因素。TSY公司是否把握機(jī)遇，增加適應(yīng)性，進(jìn)一步提升服務(wù)水平和企業(yè)形象，促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展有著重要意義，不斷滿足職工日益增長的精神文化需求，服務(wù)于公司戰(zhàn)略愿景的實現(xiàn)。

2、TSY公司企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查與結(jié)果分析

2.1　調(diào)查的目的與基本情況

為充分了解天山源水公司現(xiàn)有文化體系，為下一步分析診斷企業(yè)文化存在問題提供參考，轉(zhuǎn)型和構(gòu)建新企業(yè)文化奠定重要基礎(chǔ)。筆者對公司開展了面向基層員工的問卷調(diào)查，對企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)信念、溝通與士氣、文化傳承及對傳統(tǒng)價值觀的態(tài)度、企業(yè)文化的等方面進(jìn)行調(diào)查。其中發(fā)放問卷368份，有效回收348份，有效率達(dá)94.6%，并開展了針對公司高層干部與核心員工的結(jié)構(gòu)訪談，通過對問卷原始數(shù)據(jù)整理歸納統(tǒng)計分類處理，結(jié)合EXCEL、WORD等辦公軟件制作成表格形式，訪談記錄與中期分析結(jié)論，診斷出TSY公司當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)的基本情況。

2.2　TSY公司企業(yè)文化現(xiàn)狀優(yōu)劣對比

企業(yè)存在于社會當(dāng)中，社會基礎(chǔ)必然對企業(yè)文化形成產(chǎn)生影響，因此，研究企業(yè)文化，首先應(yīng)從企業(yè)存在的社會研究入手，即研究影響企業(yè)文化外部因素方面進(jìn)行對比。

3、TSY公司企業(yè)文化主要存在問題

3.1 “主人”意識嚴(yán)重，競爭意識薄弱

作為承擔(dān)很重要公益性事業(yè)的TSY公司為烏魯木齊市的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，擁有許多優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，由于其產(chǎn)權(quán)的國有性質(zhì)和長期在計劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行，以及政府結(jié)構(gòu)化管理模式，使其改企業(yè)后突顯出了產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明、政企不分和管理不科學(xué)等“國企病”。這些都促使國有企業(yè)形成了有共性政府主導(dǎo)行為文化，表現(xiàn)為三方面：一是企業(yè)受命于政府，政府的多元化目標(biāo)使國有企業(yè)往往以政府的視角看問題，比較注重上行下效、組織觀念、紀(jì)律性強(qiáng)、安于本份、創(chuàng)新不足，注重企業(yè)的社會責(zé)任。二是職工長期受“主人翁”意識的教育，潛意識中職工認(rèn)為自己是企業(yè)的“主人”(所有者)，一方面職工比較關(guān)心企業(yè)的整體情況，另一方面也導(dǎo)致了管理錯位。三是平均主義價值取向嚴(yán)重，工作分配也好，工資分配也好，都是“不患寡患不均”，使企業(yè)缺乏有效激勵和活力。在這些價值觀的指導(dǎo)下，派生許多制度、物質(zhì)方面的文化現(xiàn)象。

3.2　TSY公司文化中的“輕重不均”

由于TSY公司精神文化的特點決定了其制度文化中，存在著“輕重”不均的“三重三輕”。一是重特殊制度，輕責(zé)任制度。TSY公司，對于非程序化的制度，即特殊制度比較注重，比較完善，相比較而言，對于責(zé)任制度建設(shè)要弱一點。特別是對于員工的處罰方面，往往礙于人情和面子，難以執(zhí)行到位。二是重內(nèi)部管理制度，輕外部管理制度。TSY公司制度文化中，對于以生產(chǎn)的內(nèi)部管理制度較為完善。形成較為完善的體系，并能很好地執(zhí)行，執(zhí)行的效果也較好，而以市場的對外管理制度，則較為薄弱，有些對外制度即使執(zhí)行了，也難以執(zhí)行到位。三是重精神激勵，輕物質(zhì)激勵。

3.3.TSY公司企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的外部動因

3.3.1 行業(yè)的發(fā)展競爭需要轉(zhuǎn)型企業(yè)文化

烏魯木齊經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，引發(fā)了對公用事業(yè)的巨大需求。在政府推動下，支持公用事業(yè)發(fā)展的新舉措不斷出臺，公用事業(yè)特別是城市水業(yè)，迎來了難得的投資發(fā)展機(jī)遇，多元化已初步形成。按照烏魯木齊市城市建設(shè)“開發(fā)新區(qū)、提升舊城、三面展開、整體推進(jìn)”的思路和繼續(xù)推進(jìn)“城市北擴(kuò)、東延西進(jìn)”的戰(zhàn)略，沙依巴克區(qū)結(jié)合實際，制訂了“西進(jìn)南改”的戰(zhàn)略，結(jié)合“商貿(mào)富區(qū)、科教興區(qū)、依法治區(qū)、環(huán)境優(yōu)區(qū)”的“四區(qū)”戰(zhàn)略以及全力打造“生態(tài)城區(qū)、推力城區(qū)、宜居城區(qū)”，積極創(chuàng)造優(yōu)美舒適的人居環(huán)境要求，荒山綠化，改善雅馬里克山生態(tài)環(huán)境，綠化用水最為關(guān)鍵，其綠化工程成敗在于綠化供水的保證程度。從烏魯木齊市水行業(yè)“東延西進(jìn)”發(fā)展前景業(yè)看破，這樣的戰(zhàn)略發(fā)展模式將對給我公司發(fā)展帶來機(jī)遇與挑戰(zhàn)，同時更加明確公司在城市水業(yè)發(fā)展道路上擔(dān)負(fù)重要社會責(zé)任。

3.3.2適應(yīng)體制轉(zhuǎn)換的需要轉(zhuǎn)型企業(yè)文

TSY公司跨越式發(fā)展是企業(yè)文化重塑根本原因和需要。也就是企業(yè)文化對企業(yè)長足發(fā)展的促進(jìn)作用是不言而喻的，TSY公司存在的典型的計劃經(jīng)濟(jì)下的機(jī)關(guān)文化模式，對公司的戰(zhàn)略發(fā)展、內(nèi)部改革、經(jīng)營業(yè)績等許多方面都產(chǎn)生著巨大的影響，特別是文化中的不良因素，已嚴(yán)重阻礙著公司的發(fā)展。

3.4 TSY公司企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的內(nèi)部動因

3.4.1 TSY公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要

企業(yè)的公益性問題事關(guān)企業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到業(yè)績考核和職工切身利益。企業(yè)在改制過程中關(guān)鍵是要剝離公益性資產(chǎn)(也就是不負(fù)有保值增值的那一部分資產(chǎn)，而改制后其資產(chǎn)如水庫、和平渠都為綜合性水利工程，兼具公益必要性和經(jīng)營性特點，且不可分，盡管在政府的要求下最終完成了事改企，但是資產(chǎn)未有效剝離，實際上是倉促走向市場負(fù)債經(jīng)營，原有的公益性任務(wù)繼續(xù)承擔(dān)，定位為源水公益性單位后改為了企業(yè)。完成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益兩個最大化，這是很難達(dá)到的，也是充滿矛盾的。如果不解決考核及前進(jìn)中的各種矛盾，公司的發(fā)展將步履維艱。影響了企業(yè)正常的發(fā)展動作和長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.4.2 公司分配合理化的需要

當(dāng)今時代是一個變革的時代，TSY公司文化核心價值觀中，平均主義和求穩(wěn)怕變的思想，對組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷調(diào)整變革以適應(yīng)環(huán)境變化是起阻礙作用的。具體體現(xiàn)在：分配制度幾十年一貫制，拉不開差距，固定收入與變動收入比例大約7：3，使分配機(jī)制完全缺乏激勵作用，而且這種機(jī)制由于舊文化支持，很難從根本上改變，這一制度也導(dǎo)致了優(yōu)秀人才的流失。有效激勵機(jī)制塑造公司企業(yè)文化重要組成部分。

3.4.3 自發(fā)而非自主企業(yè)文化現(xiàn)狀的需要

TSY公司是由9家基層單位組成的一個有限責(zé)任公司，雖然基層單位在發(fā)展中形成的企業(yè)文化往往還處于較為原始的狀態(tài)，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的文字概括，沒有一套系統(tǒng)的理念，文化只存在于企業(yè)經(jīng)營的實際運(yùn)行中，企業(yè)職工對它有實際的感受，但很少做理性的思考和審視，也無法系統(tǒng)地說出企業(yè)的價值理念，企業(yè)精神方面有些基層單位也只有只言片語。