故事的開頭吧——水滸集團董事長晁蓋因身勞成疾病，不幸病故。而宋江靠著良好的人際關系，成為水滸集團第二任董事長。水滸集團發展態勢一直不錯，一時之間，水滸集團會聚了“一百零八”優秀經理人，成為當時市場中最具發展企業，宋江也被評為年度優秀企業家。

前期應該說企業文化還是搞的不錯。比如，宋總上任的第一件事，便把公司名字由聚義廳改成了忠義堂，這是公司標識的變更，有其深刻的企業管理理念。再看宋總面對108名總監、部門經理、顧問和員工的就職講話。宋總說：“小可今日權居此位，全賴眾兄弟扶助，同心合意，共為股肱，一同替天行道。如今山寨，人馬數多，非比往日，可請眾兄弟分做六寨駐扎。今聚義廳改忠義堂”。在企管專家胡老師看來，老宋作為新的領導上任，必然對老企業的企業文化的走向提出新的要求和目標。

大家注意了——“今聚義廳改為忠義堂”，如果前面的話是策略和手段的話，那這一句就是新的山寨文化和山寨精神了。用今天的話說就是“企業文化”或者說“企業精神”。關于忠義的含義以及和聚義的區別，在第一部分已有闡述在這里不多敘述了。我們還是回到現實，看看員工的忠誠度問題。因為前面說了，忠誠度是滿意度的外在體現，也是執行力的前題。所以忠誠是實現水泊發展或宋總目標的關鍵。您看，這宋總有水平吧。

但后來的企業文化建設工作就抓的不好了，對企業造成了致命的影響。即位后，宋江經不住大宋王朝高官厚祿的引誘，時時想著能讓大宋王朝集團收購水滸集團。于是，他開始有針對性進行企業重組改革。首當其沖進行了企業文化改制，建立起了“替天行道”奴才文化，嚴重地背離原來企業發展戰略。宋江等人打著“替天行道”幌子，提倡“忠孝節義”，積極準備大宋王朝集團的并購。

但是，這樣的企業文化只代表了一部分領導的意愿，得不到企業員工的支持。尤其是遭到以林沖、武松等為首的高中層管理干部的極力反對，幾次收購都無疾而終。但是，經歷了幾次風波之后的水滸集團也失去以往凝聚力，企業發展速度相對滯后，最終，還是沒有避免被大宋王朝收購的結局。水滸集團被大宋王朝集團并購后，水滸集團的管理干部遭受排擠、冷遇和報復，他們相繼地離開了大宋王朝集團。

21世紀以來，企業文化這個主題已經從“丑小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱為企業管理的“文化學派”。隨著企業文化概念的普及，各類組織越來越意識到其對經營管理的重要作用。因此，不僅學術界的研究成果層出不窮，實踐領域的經驗總結也使人耳熟能詳，諸如休利特和帕卡德創立的“惠普之道”、韋爾奇在通用電氣進行的“文化革命”、戴爾公司以客戶為中心的企業文化、沃爾瑪的營銷文化等。我國也有越來越多的企業認識到文化的重要作用，在實踐中不斷探索企業文化建設的有效途徑，并取得了令人欣喜的成效，例如聯想的創新文化、華為的“狼文化”……

然而，企業文化在公司內部能否真的深入人心，起到應有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業文化不流于形式，不淪落成“曇花一現”的流行術語，還需要我們做很多深入細致的科學研究。著名企業文化專家胡老師在企業做調研和咨詢的時候發現，國內很多公司對企業文化的理解還停留在相當粗淺的水平上，尚未真正理解企業文化的根本作用。

比如一次，筆者與一位公司負責人聊天，該負責入主動談到公司核心價值觀的重要性。當被問及其所在公司的核心價值觀是什么時，他回答說：“都寫在我們企業文化大綱里了。”“那具體是什么內容呢?”他沉思片刻說：“一時還真說不上來。”其實，企業文化是維系企業持續發展的。企業因為成功而產生成功要素，這些要素中，有些是保持企業生存和發展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。

但無論是如何成功的，企業都會面臨一個無法擺脫的問題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環境中維系企業健康持續的生命?這個核心問題就是企業文化的關注點。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個角度來幫我們驗證企業文化的真確性。

由于歷史的原因，一些企業是從國有企業改制過來的，即使是新成立的民營企業，他的管理人員和員工或多或少都受國有企業的影響。因此他們有很多不正常的心態和現象。由于筆者在企業文化方面咨詢和培訓中的感受和見聞，我舉幾個例子，第一個：司機和老總的故事。司機每天早上6點鐘起床，接董事長上班，他起得比董事長早;晚上把董事長送回家以后再回家，睡得比董事長晚。但是董事長拿年薪，司機問怎么這么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工資比你低，這就是一種心態。大家不可以忽視這種心態。老總拿高年薪，坐著好轎車，住著好房子，過著很有尊嚴的生活，還有分紅;而普通員工不一樣，工資收入與老總相差很遠，沒有車子，也不能買最好的房子，也享受不到很多的尊嚴，要經常被罰款、被處罰、被批評，沒有自由。

那么如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時間最長，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業的輝煌、發展也要靠他。清潔工想如果我不把衛生做好，清潔做好，企業發展不起來，企業就實現不了第一，企業就進不了中國百強;保安想要是我不把門守好，企業就實現不了第一，要自發地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到，我董事長坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺形成，那么你企業的價值觀形成了，這不容易。

但實際這也不難，只是大家沒有去細想。假如我家有5個兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，廣東叫老五)，老大坐的是奔馳，我肯定會到處跟同學講，我老大是坐奔馳的，我會有一種自豪感。我是企業的老大，我坐奔馳，員工為什么會沒有自豪感呢?他們應該會有的!其實大家都是可以做到的。我講的兩個例子，守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實際上大家認真想想就是這個道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶的時候，客戶會認為企業的管理不好，管理不好，你企業的品牌肯定也不好，他就不愿意買你的產品;如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設備都拿走了，企業也實現不了100億。實際清潔工、保安和企業就是這個關系。

一個企業就像一個家庭，如果讓每個員工都感覺到，他的工作對這個家庭來說是多么重要，那么統一的價值觀就形成了!一旦形成，這種力量是不可抗拒的，就能像小平理論一樣，會改變企業的命運。前不久，胡老師了解到，一家企業招了一名北大的學生，學社會學的。因為一到企業就給他月薪6000元，所以他有一個困惑。他問經理，他說我師傅每個月只有2500元，我這個徒弟卻拿6000元，他會不會恨我?經理告訴他，這在過去的企業的的確確是做不到的，但是現在企業可以做到。為什么?因為有統一的價值觀;因為不用這種方法就招不到北大、清華的高材生;因為員工認識到，雖然現在這些大學生的月工資值不了6000元，但是未來會值6萬、60萬、600萬，6000萬……對于這個很簡單的一個道理，胡老師這樣解釋：我們每家都有小孩子，從來不干活，但是我們總是把最好的給他吃，因為小孩是我們家庭的希望，他們長大后肯定能成大業。就是這個道理。

我碰到一個加拿大華人，在大陸投資棉紡廠。他告訴我，他把重慶大學的學生招過來，7年招了12個全跑了。我問他給多少錢一個月，他說女同志800，男同志1500，我說那我都跑了。他說想給大學生多點，但那些主管的工資都只有1500，如果超過了主管，主管們就會跑。我說你錯了，因為你沒有形成文化，沒有建立統一的價值觀。后來這位老板學了企業文化，招了很多中國紡織名校的學生。

在企業，人員收入差距拉得很大。中國的縣委書記的工資都是一樣的，現在廣東發得高一點，中央很生氣，西部怎么辦?現在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000.國有企業也是一樣，也有這個問題，按級別排，董事長最高，黨委書記和董事長一樣，副總們一樣。但是現在企業解決了這個問題，同樣是老總，有年薪300萬、400萬，也有幾十萬的;同樣是部長，有幾十萬，也有幾萬的。但是大家都能夠接受，因為只有拉開分配差距才能把企業做好。日前，我得到一個數據，調查顯示，在英國政府雇員中有241人比他們的“老板”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最“賺錢”的部門，有26人年薪超過卡梅倫。英國商務、創新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內閣辦公室年薪超過卡梅倫的職員也是22人。

我在很多企業家那里都得到一個這樣的反饋和問題——我要提高人才的工資，要提高骨干的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時發”。雖然你的工資低一點，但如果不提高骨干的工資，你的低工資也可能沒了;如果提高了，你就可以每月、每年按時發，而且還會隨社會平均工資顯著增長。形成這個觀點很難。要經常講。