“企業文化咨詢公司，作為獨辟門類的一種業務機構，是不是中國咨詢業的特色?”

“是的。”博采咨詢策劃集團董事長李德懷肯定地回答。

1980年代，當企業文化在全球形成探索高潮時，正趕上中國新一代企業的誕生，我們又生活在一個文化悠久的國度里，自然很樂意接受這股思潮。此后20多年的市場環境中，我們也接納了CIS(Corporate Identity System)，即“企業識別系統”，或叫“企業統一化系統”。總之，從鋪天蓋地地模仿“視覺識別”創意，到漸漸重視“理念識別”、“行為識別”，企業文化從概念到內涵都被帶入了經營管理中并“被建設”著，進而慢慢覆蓋了計劃經濟時代“思想政治教育”的單一模式。這期間，國內咨詢界也從點子、策劃中誕生了各類專業咨詢公司，包括企業文化咨詢公司。

不過，多年來，進入中國的海外管理顧問公司大多為綜合性咨詢公司，企業文化僅僅是咨詢內容之一，如并購中的文化整合。也有專業性更強的咨詢公司，如人力資源管理顧問公司。但是，卻沒有一家獨立的“企業文化咨詢”公司。而國內那些專門的“企業文化咨詢”公司如今似乎也走到了十字路口，純粹為企業做“文化建設”咨詢的商業模式并不易獲得企業認可。

這才有了文章開頭提出的疑問。接下來我們就要問：中國咨詢界獨有的特色咨詢——企業文化咨詢，究竟該如何與企業的實際運營、企業的文化塑造對接呢?從企業來說，這是它們關心的“文化落地”問題;從咨詢公司來說，則恐怕需要做出“業務結構調整”了。

博采咨詢策劃集團創辦已20年，從專注為客戶提供企業文化咨詢走向集企業文化、戰略管理、人力資源、品牌營銷、企業體檢、形象創意傳播設計等資訊、策劃服務。其實，很多企業文化咨詢公司也在做這樣的整合，但是還少有能從案例積累到理論上梳理清晰并形成業務創新架構的。博采堅持在這個領域進行了數十年的實踐，我們也就期望從博采的實踐，引發咨詢業與企業共同參與“企業文化咨詢”的討論。

文化咨詢為什么做不好

在李德懷看來，做企業文化咨詢，要對企業的歷史有深刻了解，對企業現在的發展狀況也要做出考察、認知，更重要的是，對企業發展的未來、文化走向，要有高度的把握。海外咨詢公司總會有水土不服的問題，它們對中國的企業文化、民族文化認知度不高，對它們來說，進入門檻很高。

而國內一些文化咨詢公司為什么也做不好，爛尾工程較多，企業始終不滿意，進而不了了之了呢?難點在兩個方面：

第一，企業文化是一種個性化的文化。企業文化如果沒有個性，就沒有了魅力。但許多咨詢公司常常是用模板去套。企業自己搞的文化，也常常是資料整合，覺得這個詞不錯，就拿過來用上了。嚴格地說，它們沒有找到企業自身的鮮明個性特征。而沒有個性的文化就等于沒有靈魂，缺乏文化靈魂，企業就沒有了競爭力。在企業文化建設中，這是核心問題，是決定企業成敗的關鍵。

第二，企業文化建設的系統性很強。CIS的S，就是系統的意思。但是，國內的一些咨詢公司，在理念系統就給企業做五六個詞條，非常簡單，重要的是它不系統。企業文化建設一定不是單打一的。系統性差，企業文化建設就沒有了效果，就沒有魅力，也沒有競爭力。

對于企業文化咨詢為什么走到了一個十字路口，博采咨詢策劃集團總經理張谷雄也做了具體分析。他認為，背后的原因表現在四個方面：

第一，企業文化建設本身不好量化，咨詢策劃的效果不好評估;

第二，企業文化與企業的日常管理行為好像比較遠，見效就不是那么及時;

第三，企業文化與企業管理其它要素的關系在企業里沒有很好地體現出來，如與戰略的關系、與人力資源的關系、與品牌建設的關系、與集團管控的關系等等，這些都需要好好地挖掘、研究它們之間的聯動;

第四，很多做企業文化管理咨詢的公司，其產品創新滯后，咨詢項目滯后，這也是導致企業文化咨詢業務下滑的原因。

文化怎樣做到個性“定位”

當年，伊利前董事長鄭俊懷曾請李德懷兩次去考察伊利的企業文化。走在開發區里新落成的大型乳業企業廠區，廠房都是新的;看著現代化設備的流水作業，管理也不錯。但是，鄭俊懷沒有想到，李德懷卻告訴他的是：“你們的企業文化缺乏個性”。廠區內到處貼著標語口號，少說也有20多條，但是沒有一條真正是自己提煉出來的。

我國北方一家制藥業上市公司，2.5萬人的大企業，名聲也很大。但是，李德懷與他們交流企業文化個性問題時，企業說搞的是“質量文化”。制藥企業當然要質量，可是質量文化很籠統，也是制造業企業早就提出、也提得很多的文化概念了。具體對應本企業，你的個性、獨特性到底在哪里?沒有。

如何挖掘個性文化?最重要的是找準文化“定位”，找到企業的文化基因。就像在花的海洋里，萬紫千紅，是因為不同的基因造就了花朵不同的形態和顏色。事物是這樣，人也是這樣，企業也是這樣。有什么樣的“文化基因”，就會建設什么樣的企業文化。而文化個性化的本質，就是強調“理念識別系統”的策劃設計要與眾不同，要具有企業自己獨特的風格特點。

多年前，博采曾為江銅公司做企業文化咨詢。這是一家大型國有企業，但是下屬公司很分散，都在大山里，集團管理非常困難。而且這家集團公司還有一個特點：先有“兒子”，后有“老子”，也就是先有礦區、工廠，后有集團公司。換言之，集團公司本身沒有形成自己的文化。

當年走進江銅，不管你去它下屬的哪個廠礦，都拿得出一堆手冊，包括文化理念、行為規范等，雖然比較原始，但都有。結果，集團成立了，大家卻貌合神離，各想各的事，都宣傳自己的礦。有說我在江銅是老大，江銅就靠我發展;有說我們的設備最先進，江銅掙錢就靠我們。各自為政，小山頭主義文化橫行，局部利益大于整體利益。

經過三四個月的反復調研，博采最終為江銅集團文化定位為：同心文化。同，與銅諧音。江銅至此才認可找準了。隨后，博采和江銅一起制定了“同心動量化戰略”，即以“銅”為主體，向上游開礦、找資源，向下游發展銅產品，做強一條產業鏈，集團不搞多元化經營。