中外專家給企業文化定義的很多，但無論怎么定義，企業文化也脫離不了習慣和氛圍這幾個字。企業文化的實質其實就是一群人聚在一個組織內由于環境、經歷、行為、感覺和思維的共同性長時間的形成了共同的習慣和氛圍，從而達成了共同的核心價值及彼此的共同理解及共同的意義。所以習慣和氛圍是企業文化最重要的載體，如果長時間的沒有把優秀的習慣植入組織內，即使找幾個專家總結出非常優秀的企業文化體系，那只能是寫在書上，掛在墻上的教條而已，對組織的影響力很有限，企業文化猶如空氣一樣，是不會讓人看見的，但會無時無刻的環繞在組織中間，如果讓員工了解一個企業的企業文化，絕不是讓員工看文化手冊或背刻板的企業精神或企業核心價值觀能達到的，企業文化一定要讓員工“悟道”，而不能讓員工“知道”。

在企業中，通常企業家最喜歡那些不用言傳只要意會就能領匯自己意圖的員工，而且這類員工的辦事風格完全與這個企業家的風格相同。這類基本上是在這個企業多年，深深理解這個企業及這個企業的企業主的思維和行為風格和深知這個企業的文化的老員工。你讓他們總結公司的文化時，他不一定很完整的把企業文化手冊的文化理念背出來，但能說出這個企業與其他企業及這個企業老板與其他企業老板的差異性。比如這個企業和企業主比較務實，那對務虛的及只注重表面現象的員工來說就沒有多少市場，久而久之，員工就會形成靠務實和苦干及結果說話。這種辦事習慣和氛圍只有長時間的觀察和感悟才能理解。因為在干事的過程中，也許務實的不會被很快認可，務虛的往往說的比務實的好，可能造成干事的暫時不被理解，反而務虛的得到表揚，但是如果這個企業和這個企業主很務實，那到最后還是務實和苦干的員工得到認可。務虛和會表現的員工卻被辭掉，目睹了一個一個這樣的故事的老員工就會不自覺的改變自己的辦事風格，沒有任何僥幸的偷懶想法，這就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而沒悟到的新員工和沒有悟性的員工，因為沒有把握企業文化的真諦而犯務虛的毛病，結果在公司獲不得認可。(更多有關中國文化的觀點，請參見段俊平先生《企業文化建設要植根于中國文化的土壤》)。

在一個組織中，組織中的領導者往往為了這個組織的長久發展，會把自己的管理主張和觀點隱瞞起來，也會委曲求全的做一些與自己主觀相違背的事情。韜光養晦是一個領導者必備的風格。歷史上那些為君王打下江山的功高卓著的開國大臣為什么不是被開國君王規勸高老回鄉，就是找一個理由把他殺掉，雖然理由很多，但更重要的是這些大臣雖然跟隨這個君王很久，但是卻只知道這個君王的辦事風格和個人性格特點，而沒悟到這個君王表面現象之后的內在心理訴求。往往被表面現象所迷惑。比如越王勾踐本身是一個多疑和心胸不太開闊的君王，但為了成就霸業，表面變得謙卑和包容，而同樣是他的員工的范蠡和文仲卻對此感悟不一樣。文仲只是知道勾踐的文化，而范蠡卻不僅知道勾踐的文化更悟到了勾踐除了表面的文化現象之外的實質文化，所以等越王勾踐成就霸業時，范蠡毅然離開了勾踐，而文仲卻不聽范蠡對他的規勸，認為勾踐是一個同甘共苦的人，結果文仲被殺，而范蠡成了有名的陶朱公。漢高主與韓信的故事也是一樣，為了成就霸業，劉邦好像是很謙虛的對韓信很尊敬，但韓信卻沒有悟到韓信的真實性格和文化個性，而在劉邦面前有時很是無所謂，自恃功高而忘了君臣之禮，結果導致最后錯判形勢被劉邦殺到的結局。縱觀歷史，能在一個組織中善終的大臣必是悟到這個組織和組織的領導文化實質的人。(更多有關中國文化的觀點，請參見段俊平先生《企業家在全球化中應該用中國文化影響世界》)。

在中國，為什么有著合伙人組織架構的企業發展的并不是太好，原因與這些企業的員工大部分不坐班有關系，如果一個企業的員工不能在這個企業長期辦公和一群員工不能在同一個環境中長期辦公，就不可能形成共同的文化共性。即使這個企業有很深的文化底蘊，有很完整的文化體系，那它的文化力是最弱的，因為不坐班的員工只是知道企業文化而不是悟到企業文化，不在這個企業長時間的辦公和員工相處，就感悟不到企業的習慣性行為和呼吸到彌漫在企業各個角落的企業文化氛圍，也就無法認同和融入這個企業，永遠像外人一樣達不到與這個企業的默契。所以一個企業要有強大的生命力，招聘兼職員工和采取不坐班的上班形式是不行的。

習慣性的固化行為模式和心理默契是企業文化很重要的表現形式，要達到這兩個境界，必須要把企業文化內化于心，必須要讓員工悟到企業文化的實質，而不是讓員工簡單的知道企業文化的幾個要素，企業文化是無形的，它貫穿企業從創始到終結，它是彌漫在企業各個角落中的空氣，它又是一個企業的思維和行為的習慣，企業文化只能“悟”，而不是簡單的“知”。