傳統文化基礎對完善公司法人治理、規范董事會順暢運作具有長期、深刻的影響，不可能實現一蹴而就、一步到位的理想化目標，只能是一步一步總結提升。

把完善公司治理機制運用到國企，必須要考慮到中國固有的傳統文化可能給董事會順暢運作帶來的矛盾和沖突。

完善國企法人治理結構的根本在于制度制訂和落實。但我國傳統文化以講究人情關系為基礎，著重依賴一個“核心”領袖的作用，激勵約束手段主要強調管理對象的自身素質和自我管理。這種意識形態、文化習慣，不可能一朝一夕發生轉變，會是一個很漫長的過程。因此，完善國企治理、建設規范董事會，既是對國企管控制度的頂層設計，也是對民族傳統文化、董事會文化在企業內部實現融合，二者真正相輔相成才能推動國企治理實現跨越。

人情社會、文化習慣困擾治理

我國的傳統文化基礎及外部環境，和理想董事會文化存在一定沖突和壁壘。

由于社會運行以人情為基礎，人們想問題、辦事情首先想到的就是親戚、熟人、同學等關系，托請應用在社會活動的各個方面。即使心知肚明相關的制度規則，人們總是善于隨機應變，在遵循過程中運用相當的靈活性和藝術性。幾千年來，這種人文環境對人們行為的影響和作用根深蒂固，大到法律法規的執行，小到一個簡單的操作規程。公司決策過程，往往是企業核心成員私下溝通，取得比較一致的意見后，再組織會議討論;企業規章事無巨細都掛在墻上，卻往往存在很多的“抄近路”、打折扣的辦法。不光董事會的運作基于各種規章制度，董事之間、董事與經理層以及其他利益相關方的行為方式也必須有制度約束，困難的是要不折不扣地遵循這些規章制度。

傳統文化的一個重要理念是講究自我克制、容忍別人。對在公司表現一般的高管人員，董事們應該當面提出異議，認真評估乃至撤換。然而，董事們并不習慣當面直接開口，高管也會覺得沒面子而提出種種質疑和理由不接受。在決策某些事項時，董事尤其是外部董事需要充分展示個人觀點，勇于表達不同意見，平等參與到決策中去，但在表達意見時，往往表揚的、附和的意見很多。表達不同意見時，一些董事表現得非常含蓄，點到為止，不痛不癢，無法起到明確制止的作用。

我國傳統文化對用人的激勵約束方式，特別注重和依靠管理對象自身的道德修養、良好品格、高尚情操。對其約束是通過社會上的倫理道德，循循善誘，最大限度發掘其自我管理的潛能，去調動其內在的積極性和創造力，督促其自覺去完成工作目標，從而實現管理目標，而對于制度和規則一直不認可也不重視。許多公司治理運作中的不和諧及博弈困境的根源，都與深藏的中國傳統文化有關。

此外，在一個地域、單位，講究一山不容二虎，高度強調個人主義，等級觀念濃厚。在長期的封建王權思想影響下，許多人早已習慣一個人說了算的思維定勢，大家都等著、靠著有這么一個人去說、去指揮。許多人把董事長看作企業“一把手”，董事長又在公司長期養成了事必躬親去做具體事項的工作習慣。

顯而易見的是，傳統文化基礎對完善公司法人治理、規范董事會順暢運作具有長期、深刻的影響，不可能實現一蹴而就、一步到位的理想化目標，只能是一步一步總結提升。推進完善國企法人治理結構工作，一方面要完善相關的制度和工作程序、流程，另一方面要營造完善公司治理、保障董事會順暢運作的環境氛圍，包括社會、國資監管體制方式、法制、經理人市場等大環境因素，還包括公司內部上下認同、協力投入的小環境因素。

總的來看，把完善國企法人治理結構的制度性安排作為硬約束，文化意識習慣就會成為軟支撐。只有這兩方面有機融合，相輔相成，才能建立健全順暢的運作體制機制，實現國企法人治理跨越。

培育董事會文化和治理“小環境”

脫離了歷史文化，完全不顧企業固有文化的公司治理無疑是空中樓閣，也將難以奏效。那么，如何形成嶄新的符合*、適合公司實際的新模式、新文化?

營造適應企業治理的外部氛圍。我國對公司治理的實踐隨著資本市場的發展逐步開展，特別是根據相關法律規定，國家對企業所有權委托主體比較多，委托方式多樣。需切實明確履行出資人機構的主要職能，特別要明確國家對國有資本、國企的功能目標，理順國家、國有公司出資人機構和每一個具體國有公司經營者的目標和責任的委托代理關系，完善國有資本的委托管理鏈條，明確國有公司治理結構中對國有資本管控機制中有關方面的權責。

培育董事會文化。董事會文化體現“集體決策，個人負責”的基本理念，注重團隊，排斥獨斷，“大事眾議，小事獨斷”，在決策機制中強調平等、包容、制衡的內涵。每位董事一人一票，保障決策的獨立性，決策責任個人負責。同時，董事會也是一個整體，更是一個特殊的“治理團隊”。應在獨立、信任、包容、團隊、盡職等基本原則的要求下，切實發揮董事會團隊作用。

塑造企業治理內部“小環境”。一是公司治理文化與企業原有文化的互相融合，形成全新文化。先進統一的公司文化，支配全體員工尤其是中層以上管理人員的自覺行為，公司治理根本目的不單單為了制衡，而是為實現科學、準確決策。董事會成員要清楚公司文化特點，對這些領域做好基礎工作，開展有針對性的培訓工作，找準兩者融合的切入點。只有實現董事會文化和企業文化融合生成更新的文化，董事會運作才能順暢、省力、省時，而且高效。

二是董事會文化的行動轉化。企業文化直接表現為企業管理的思維方式和行為舉止，將落在文字、掛在墻上的制度和程序轉化為穩定的思維方式和行為方式，才能在實踐中形成執行力。要努力將董事會文化在企業中普遍的達到認同和習慣，得到職工的認同，讓員工理解和支持董事會。董事會自己清楚的治理理念、制定的制度、對企業的看法和自己的觀念，執行層可能并不清楚。為讓經理層理解，要力求簡化，運用經理層的語言，或者把內容簡單化，復雜的東西不能被理解接受，落實起來自然困難，也起不到應有的作用。所以董事們要用最好的方法讓對方理解。在行動上，董事率先垂范，領導層以身作則，帶頭執行，嚴格執行基本制度和程序，最后帶動全體員工做到位。

三是依章合規的主動意識。董事會運作在于常識和習慣，在于大家穩定統一的思維和行為習慣，在于各種細節和無微不至的實際行動上，體現在點點滴滴的工作中，在于全體職工工作的常識動作，細枝末節間都能透露董事會的運作水平和效率。