企業(yè)文化整合是企業(yè)并購重組中不可忽視的問題，對(duì)于企業(yè)文化整合的涵義，中外學(xué)者提出了許多不同的看法。一般認(rèn)為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程。

在企業(yè)并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動(dòng)過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會(huì)以原有的優(yōu)勢文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說，企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。這一過程的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)在并購前期、中期、后期都做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，分三步開展針對(duì)性的工作。

并購前：文化審查、共建文化整合研究小組

文化整合應(yīng)從并購前開始，這樣才能盡早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使后面的整合更順利。而如果兩個(gè)企業(yè)的文化無法融合，并購行動(dòng)就應(yīng)及時(shí)終止。企業(yè)并購的主要目的是考慮兩家企業(yè)并購后如何能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價(jià)值。為了提高企業(yè)并購的成功率，很重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)并購整合的力度。要實(shí)現(xiàn)成功整合，兩家企業(yè)在真正合并前就要具體描述新公司的愿景，并制定實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的計(jì)劃。這些計(jì)劃包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的競爭力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業(yè)必須在并購前就要入手。并購前，企業(yè)需要做以下兩個(gè)方面的工作。

首先，要做全面的審慎調(diào)查。文化審查極其重要。企業(yè)并購引起的文化變更，使得多數(shù)基層員工會(huì)表現(xiàn)出對(duì)他們?cè)�先企業(yè)文化的關(guān)注和向往。而進(jìn)行文化審查則表現(xiàn)出并購企業(yè)對(duì)文化差異的重視，能緩解被并購方企業(yè)員工緊張擔(dān)憂的情緒，使其堅(jiān)信并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將兼顧雙方企業(yè)文化。而且，文化審查應(yīng)該及早進(jìn)行，以便于發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致文化沖突的潛在因素。

其次，在并購前兩家公司就應(yīng)該成立文化整合研究小組，分析公司文化整合的可行性，未來價(jià)值如何體現(xiàn)和探討并購后的文化整合過程等。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家或機(jī)構(gòu)參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。并購雙方企業(yè)應(yīng)積極利用有效渠道，聽取員工的想法和意見，特別注意與高層管理者的溝通，令大家充分認(rèn)識(shí)并購的優(yōu)越性，并就發(fā)展戰(zhàn)略和未來的企業(yè)愿景達(dá)成共識(shí)。雙方派專業(yè)人員一起工作，這是兩家公司文化整合的前奏，在他們工作中出現(xiàn)的摩擦、沖突就是兩家企業(yè)合并后可能出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案，今后的整合就會(huì)順利得多。研究小組要對(duì)共同的愿景達(dá)成共識(shí)，并分析建立支持實(shí)現(xiàn)愿景的核心價(jià)值觀，考慮并購后實(shí)現(xiàn)新愿景的獨(dú)特能力和新公司如何滿足客戶的需求，并對(duì)公司賴以生存的商務(wù)環(huán)境有共同的理解。

并購中：高層牽頭、制度帶動(dòng)、培訓(xùn)貫徹、溝通保障

并購進(jìn)行階段為文化整合開始執(zhí)行的階段，也是文化整合步驟的實(shí)施階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機(jī)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡或啟動(dòng)較大的項(xiàng)目等。在這個(gè)過程中最重要的是如何化解文化整合帶來的矛盾和沖突。并購過程中的矛盾和沖突是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個(gè)人、一個(gè)利益團(tuán)體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，障礙焦點(diǎn)將是一個(gè)十分活躍的因素。由于新舊文化的直接接觸或碰撞，發(fā)生文化沖突在所難免。因此，在基礎(chǔ)建設(shè)階段把握文化整合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強(qiáng)度的關(guān)系能有效緩和或化解矛盾和沖突。

首先，企業(yè)文化的整合應(yīng)從高層發(fā)起，以高層來推動(dòng)整個(gè)文化整合的實(shí)施過程。實(shí)施的過程應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆绞剑�文化領(lǐng)導(dǎo)小組就實(shí)施中出現(xiàn)的問題與高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)溝通，及時(shí)修訂解決方法和策略。根據(jù)企業(yè)的情況，進(jìn)行文化整合時(shí)應(yīng)采取漸進(jìn)方式，由外到內(nèi)逐漸包容改變，不能操之過急。其次，利用制度帶動(dòng)文化整合。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，建立一套基本的體制，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可和考核體系，可以有效的幫助文化整合的開展。再次，企業(yè)還需加強(qiáng)培訓(xùn)，要對(duì)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)管理，宣傳并購后導(dǎo)致的組織變革、新的制度、新的經(jīng)營方式等，使員工能夠快速融入到新的企業(yè)文化中。最后還應(yīng)加強(qiáng)溝通。整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上依賴于組織與員工間的有效溝通。在雙方之間建立起溝通的橋梁，增進(jìn)相互之間的了解和協(xié)作，并且要及時(shí)發(fā)布準(zhǔn)確的信息，就被并購方員工關(guān)心的問題進(jìn)行有效的溝通，以解除他們的顧慮。

并購后：維護(hù)調(diào)整、求同存異

并購后階段是并購文化整合過程中的最后一個(gè)階段，這個(gè)階段之前，新的制度和管理層的調(diào)整已經(jīng)完成，面臨的主要問題就是維護(hù)和調(diào)整新制度使之能夠順利而有效的實(shí)施。求同存異或許是并購后有效的方法，即雙方都避開矛盾，尋求容易達(dá)成一致的事件。在這一階段，企業(yè)應(yīng)有意的將優(yōu)秀文化因素積極發(fā)揚(yáng)，同時(shí)對(duì)平庸和低下的進(jìn)行摒棄，便能催生出一個(gè)整合后的生氣勃勃的并購企業(yè)新文化。只有在長時(shí)間的磨合中找到企業(yè)需要的、員工易于接受的文化，并將其推廣開來，文化才得以真正的融合。