雖然企業文化建設在我國已有30多年歷史，但除了為數不多的幾家被吹捧得“神”一樣的知名公司，我們很少能夠在身邊的世俗世界中發現“文化強企”的鮮活案例。事實上，更多看到的是一些企業老板或無心或有意的文化敗筆。

歸納并剖析中國企業文化建設中的典型敗筆，一則有助于大家識破那些目的不純的企業老板的文化騙招，同時也能夠在一定程度上幫助那些無心犯錯的企業，真正實現“文化強企”的百年夢想。

敗筆1：追時趕髦，務求高端大氣上檔次

關于跟風炒作，最經典的故事當屬“以人為本”。1990年代，正與摩托羅拉決戰手機市場的諾基亞公司認識到：科技源于人，也是為了服務于人。越是高深的科技，就越要從人性出發，為人們提供方便，而不是讓人們為其復雜的功能和眼花繚亂的設計而困擾。于是，諾基亞在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。

恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時候，就已經把這一口號貼到了墻上、印進了手冊中。

這樣的企業文化建設，實際效果怎樣?估計大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫進企業文化的企業恐怕沒幾個，而在實踐中老老實實做到以人為本的企業，在中國還真的不好找。以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰?應該對他們排出怎樣的先后順序?我們甚至可以下這樣的斷言：對于這兩個基本問題，估計那些把以人為本當口頭禪的老板到現在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。

點評：每個行業有每個行業的規律，每個企業有每個企業的特點，盲目跟風趕時髦“張貼”起來的企業文化，大概只能用“略等于無”或者“聊勝于無”來形容。

敗筆2：附庸風雅，本來沒文化非要裝大儒

近幾年的中國，“文化”風靡一時。本來是想應季多做些餐飲、住宿、采摘等小本生意，卻非要堂而皇之地祭起“文化節”的招牌。蜂擁而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的買賣，甚至是明目張膽的宰客。

有這樣一家企業(姑且稱之為A公司)。其主營業務是機械代加工，從業人員主要為中小學畢業的年輕人，目前的年銷售收入接近10億元。老板李總高中輟學，從做學徒、做銷售員起步，業務熟練后就另起爐灶創辦了A公司，經過十幾年的打拼，一步一步做到了現在的規模。成功后的李總總覺得公司里缺點什么，于是在某咨詢公司的攛掇下正式啟動了企業文化建設項目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業文化搞得文化味道濃厚一些。

從后來的結果看，這家咨詢公司要么專業能力不夠，要么就是不清楚“職業道德”是怎么回事。他們沒有勸說李總走正規化、專業化的企業文化建設之路，而是一味曲意逢迎，把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價值觀。這一表述的最大“亮點”就是將A公司的商號巧妙地鑲嵌了進去。但我們不由得產生懷疑：生產線上那些文化水平不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說什么?更不知道它對A公司提升管理水平、謀求長遠發展有什么實際推動作用。

點評：從晦澀難懂的四書五經中尋章摘句來凸顯文化底蘊，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業文化，不建也罷。

敗筆3：魚目混珠，文化的包裝下是各種活動

隨機進入到一家國內公司的主頁，然后打開企業文化欄目，大家肯定會發現這樣的現象：除了或追趕時髦或附庸風雅的企業使命、企業宗旨、核心價值觀等文化綱領，以及生搬硬套、牽強附會的解釋外，更多的則是各種各樣的活動。其中，國有企業的網頁有明顯的相似性，大致包括：

“領導關懷”——領導視察的照片和題詞;

“黨群活動”——基層黨組織建設，車間班組活動;

“社會責任”——到養老院慰問，為災區募捐;

“工會活動”——到全國各地風景區進行“野外拓展訓練”，或者是趣味運動會，員工才藝展示等。

而民營企業的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓(含課堂培訓和拓展訓練)、公司年會、團建活動(近郊旅游)等，同樣也是文字配照片。

點評：雖然很多企業文化專家都不否認儀式和活動的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內的著名學者，都更加強調公司內外環境與經營實踐對價值觀的影響，各種儀式和活動，只是傳播和強化企業文化的渠道和手段。

進一步講，企業所處的時代、行業的特點、領導的風格、員工的素質、經營過程中的經驗與教訓，才應該是企業文化沉淀、凝結與升華的內在源泉。各種儀式和活動的主旨要能體現和傳承文化，并始終與企業的宗旨、使命及核心價值觀保持一致。把八竿子打不著的五花八門的活動放進“企業文化”里，其結果導致文化建設活動的形式化和淺薄化。

敗筆4：恃強凌弱，要員工做出單方面承諾

“80后”是叛逆的一代，“90后”是張揚的一代。在這樣的大背景下，很多企業以自己所處的相對強勢地位，無條件要求員工對企業做出單方面承諾。

有這樣一家企業(姑且稱之為B公司)。其主營業務為專業性非常強的電子設備，原來是國內首屈一指的行業老大，后來改組為民營企業。由于B公司的業務領域非常狹窄，且在國內幾乎處于獨家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對外流動。

絕對的強勢地位，使得B公司在對待內部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調整;管理粗暴，高管們動不動就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業文化手冊中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業做事”核心價值觀。殊不知，現代社會中的“感恩”是需要勞資雙方在互動中實現的。如果企業給了員工施展才華的事業平臺，給了員工合理的報酬和良好的工作氛圍，員工當然要感恩，當然要敬業，當然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業只是把員工當成賺錢的工具和撒氣的對象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業做事?