長期以來，盡管文化基因之于企業生存發展的重要性是這般的不言而喻，但人們對諸如究竟什么是中國企業的文化基因?什么是中國企業文化建設規劃的基因缺陷等事關病理分析、事關治本之策的終端問題卻無一個系統而明確的認識。進一步的以全球化的市場競爭為參照，立足于中國企業的培根固元和強身健體，從內到外，從文化到體制，一步步地改良，一點點地演進當然也無從談起。

說到這兒，中國企業的文化基因究竟為何呢?

以我的觀察和體驗，主要應包括以下五種：

首先是傳統農耕文化

我國有著世界上最為久遠，連綿幾千年而不絕的農耕文明史，農耕文化早已深入全體國民的靈魂和骨髓，傳統農耕文化無疑要算是對中國企業最有影響力，最根深蒂固的文化基因。

農耕文化，顧名思義，無論多么的優秀、多么的源遠流長、多么的“博大精深”，總歸是農耕社會的產物。因而，農耕文化就其主流而言，勢必與現代市場社會的要求相悖，勢必要成為中國企業進步的阻礙，這是不以我們的民族情感轉移而轉移的。

我向來不反對中國企業要弘揚優秀的傳統文化，并且，我也相信傳統文化中的確存在部分值得當代中國企業去弘揚的理念，但問題是衡量優秀傳統文化的標準何在?優秀是絕對的還是相對的?如果不把這類問題弄明白，結果往往會適得其反，會錯把糟粕當優秀。或者，那些言必稱優秀傳統文化的所謂“國學大師”們，壓根就是在借弘揚優秀傳統文化之名，行販賣傳統文化糟粕之實，掛羊頭，賣狗肉。

其次是公有企業文化建設規劃

中國的市場經濟脫胎于計劃經濟，不要說至今仍然是公有性質的企業，或是由原來的公有企業轉換而來的民營企業，即使是非常純粹的民營企業，也會因為身處一個公有企業占主導的環境，因為內心深處的官本位文化而“近公者公”。

譬如，民營企業無論大小，對“首席執行官”、董事局主席、官網等但凡與官相關的名號的熱衷，一點不比公有企業差;民營企業無論規模，文山會海、職責不清、平均主義吃大鍋飯的現象，一點不比公有企業少，甚至有過之而無不及。

值得注意的是，因為受傳統農耕文化的深刻影響在先，所以民營企業在觸碰公有企業文化建設規劃時，普遍是該學的學不會，如公有企業的管理規范化;不該學的一看就會，譬如公有企業的政治化、口號化。

再次是美歐企業文化建設規劃

客觀地講，美歐國家的市場經濟是高度成熟的市場經濟，美歐企業是高度市場化的企業，如果撇開意識形態的差異不談，如果單就市場經濟而言，美歐企業的文化，特別是美國企業的文化，的確代表了最大創新力，代表了最強競爭力，代表了最新生產力，的確是值得中國企業學習和效法的標桿。

因而，美歐企業文化建設規劃也是除了傳統農耕文化之外，對中國企業發揮了最大影響力的文化基因。

再客觀地講，雖然相當多的中國企業對美歐企業文化建設規劃時是心向往之和好好學習的，但同樣由于傳統農耕文化巨大而持久的影響，所以一番要么曲解、要么異化后，除了從名詞上與歐美企業接軌，你有董事會，我也有董事會，你講團隊，我也講團隊，實際上相距甚遠，此董事會非彼董事會，此團隊非彼團隊，有名無實，名不符實。

更要命的是，中國企業還要不以為錯，反以為對，還要給自己不得要領的學習貼上一個所謂的“中國企業特色”的標簽而自欺。

第四是日本企業文化建設規劃

日本因為與中國比鄰而居，民族文化也在一定程度上和我們同宗同源。加上改革開放之初，日本企業又近水樓臺地搶先美歐企業一步大量進入中國，所以，十五年前，日本企業文化建設規劃對中國企業的影響力很大，像他們引以為傲的合作、忠誠、品質、成本、合理化建議等。

但是近年來，由于在一個創新驅動的互聯網平臺上，日本企業明顯的相形見絀，明顯低美歐企業一等，日本企業文化建設規劃在中國的地位也順理成章地日漸式微，大不如從前。

何況，即使在日本企業文化建設規劃如日中天時，中國企業依然也存在該學的學不會，不該學的一學就會的痼疾。

順便說一句，雖然在影視、服飾、飲食文化上，韓國對中國的影響不可小覷，但若論企業文化建設規劃，韓國企業還只能附屬在日本后面。

最后是臺灣企業文化建設規劃

相比于日韓，臺灣企業文化建設規劃在大陸的傳播按理更有優勢，真正的同宗同源，一家親，但事實上，僅管名頭大得嚇人的臺籍管理大師、培訓大師、管理理論是一個比一個牛，僅管大大小小的臺資企業幾乎遍布了大陸的每一個角落，臺灣企業文化建設規劃對大陸的影響卻主要在負面，不在正面。好的如生產力提升、規范化管理、品質保障沒市場，學不會;壞的如勵志、中國式管理卻大行其道，一學就會，問題同樣出在大陸企業對傳統農耕文化的厚愛上。

由此可見，如果我們把傳統農耕文化比作一個篩子，則其他的公有企業文化建設規劃、美歐企業文化建設規劃、日韓企業文化建設規劃、臺港企業文化建設規劃雖然相對獨立，但無一不要經過這個篩子的過濾，無一不要被這個篩子或同化、或閹割、或曲解、或異化，所以，我要把它視為基因中的基因，視為分析、檢測、改良中國企業文化建設規劃基因的出發點和著眼點。