德勝洋樓踐行的是極簡文化，邏輯簡單、直擊人性，形式簡約、務實高效

德勝洋樓，年銷售額規模不大，只有6個億，員工大都是農民工出身，從事的是美制木(鋼)結構住宅建造，是蘇州一家很普通的中小企業。但這家公司卻又不普通，它建造的住宅超過了歐美標準，占到細分行業市場份額的70%以上;它的員工手冊被廣為流傳，在2005年被正式出版后已經重印29次，還被翻譯為英文版，已然成為中國企業管理的“圣經”。

德勝洋樓踐行的是極簡文化，邏輯簡單、直擊人性，形式簡約、務實高效。

簡單可感知

從企業文化“知、信、行”模型看，評價企業文化的建設和管理效果，可以分三個層次：

最低層次是“知”，重點在于員工能夠了解公司的文化體系是什么樣子，做好公司的宣貫是關鍵。

中間層次是“信”，重點在于員工從態度上能認同文化的內容和相關的制度要求，制定與文化匹配的制度體系是關鍵。

最高層次是“行”，重點在于員工能夠在言行中體現出文化要求的價值觀和理念，員工的自發、自覺、自愿是關鍵。(請見圖表)

從德勝公司的文化建設看，三個層次都做得可圈可點，而且做得并不辛苦。

德勝洋樓的價值觀很簡單：“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”。所有的管理制度，也都圍繞價值觀開展。

德勝公司要求員工做君子、遠離小人，卻沒有過多的筆墨去渲染“君子”，而是滲透在了制度中，有兩個例子很有說服力。

第一個例子是考勤。現代企業的考勤管理，從最早的簽到制到后來的門禁打卡、密碼簽到，甚至有更先進的指紋打卡，上班族也都習以為常。可德勝公司的員工守則中，卻明確提出“公司永遠不實行打卡制”。德勝公司認為，不誠實的人沒有資格得到信任和重用，員工在公司做事是拿著工資的，理應想著要為公司做事，應該自覺做到在上班時間滿負荷地認真工作。如果連上下班時間都需要管起來，那是對員工的不信任，也是不尊重。

另一個例子是財務報銷。任何公司都會重視財務管理，防范風險、控制成本是財務管理的重要原則，但在德勝公司，員工報銷任何公務費用或規定可以報銷的因私費用，都不需要主管領導簽字，只需在報銷單上寫清楚費用發生的時間、地點、事由、報銷人的名字，有其他人同時經手的，可以作為證明人在相關的票據上簽字，就可以去財務部報銷了。在報銷時，出納首先要宣讀一份聲明：“您現在所報銷的憑據必須真實及符合《財務報銷規則》，否則都將成為您欺詐、違規甚至違法的證據，必將受到嚴厲的懲罰，并付出相應的代價，這個污點將伴隨你一生。如果因記憶模糊自己不能確認報銷憑據的真實性，請再一次認真回憶并確認憑據無誤，然后開始報銷，這是極其嚴肅的問題。”財務人員在每一次報銷時，都要不厭其煩地做此聲明，既是儀式，也是教育和提醒員工務必對自己的行為負責，對自己的信用負責。

從每天上班的考勤，到最容易出問題的財務報銷，不難看出德勝公司在制度中倡導的誠實。在制度中已經充分體現了人性化管理，可是上班不打卡，員工可以隨心所欲地調休，報銷不用主管領導簽字，出現問題怎么辦?德勝公司的做法是文化與制度并行來實現綜合管理，一方面是營造做君子的高尚氛圍，一方面是通過獎懲制度來保障。

費用報銷事關個人信用，主管領導簽了字，報銷的責任就從當事人轉嫁到主管身上，員工理應誠實自律，選擇做君子，而非小人。如果員工沒有做到自律怎么辦?在完成報銷后，報銷憑證就會輸入公司的個人信用計算機輔助系統，該系統可以歸納分析出員工的報銷習慣，并從數據分析中做出異常預警，任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調查和個人信用計算機輔助系統被發現，員工就會為自己的不誠實行為付出昂貴的代價。

幾乎所有的人性化管理，都會有助長惰性的副作用。為了抑制這種副作用，德勝公司首先旗幟鮮明地提出：“公司始終不認為員工是企業的主人，公司認為企業主和員工之間永遠是一種雇傭和被雇傭的關系，是一種健康文明的勞資關系”，這顯示了公司從制度層面反對惰性的立場，大家是由于勞動力關系才成為同事的，誰也沒有理由躺在功勞簿上睡大覺。其次，德勝公司開展了“清醒工程”——對于工作了幾年，出現惰性，不珍惜、不遵守規矩、不遵守規章制度的員工，公司會安排他到別的企業工作一年，有了不同公司的工作體會，才有比較，這被稱為“吃一年苦工程”。這兩劑解藥分別從制度層面和情感層面瓦解了惰性，保持了員工的勤奮的精神面貌和工作狀態。

給予員工尊嚴感

德勝公司倡導員工要有愛心，公司對員工也關愛倍至。最讓人津津樂道的是，從2002年的圣誕節開始，每年德勝公司都會在蘇州最豪華的五星級酒店喜來登舉行圣誕晚會。公司全體員工，包括各個工地上的建筑工人都要參加，每個人還會收到禮物和禮金。公司要讓每位員工感受高品質的生活，享受到有尊嚴的待遇，事實上，更讓員工感受到的是自豪感和尊嚴感，這種精神上的滿足和被尊重的愉悅，給員工帶來的激勵效應和感化力，會讓員工更加喜愛和尊重自己的職業。

此外，德勝公司每年會安排工作滿五年的員工免費出國考察，公司因此每個月都在為員工辦理出國簽證。德勝洋樓有限公司總監聶圣哲自己就是窮苦百姓家庭出身，推己及人，公司這樣做的初衷是讓農民工此生能有機會走出國門，出國不但開了眼界，還能體驗國外的人文素質和服務水平，也就更能理解公司期望自己能從農民工蛻變為產業工人甚至風度紳士的期許，無形中也增強了自己的自我承諾：成為君子。

在日常工作中，德勝公司也是不計成本地為員工提供了最好的工作和生活條件，除了食宿條件好以外，還提出不準帶病上班，發現帶病堅持上班的每次罰款50-100元;還為工作滿一年的員工安排家屬慰問金，包括代表公司宴請家屬一次，每次不超過10人、每人不超過60元，代表公司給正在上學的子女贈送不超過200元的禮物一份。

規則易執行

德勝公司的原則是所做的計劃都能實施，公司堅決杜絕做出不能實施的東西，包括規章制度。

對于受教育程度不高的員工群體，德勝公司在生活上提出很多具體的要求，比如“必須講究衛生：勤洗澡——爭取每天一次，刷牙——每天至少一次，理發——每月至少一次”，“不得隨地扔垃圾”……在這些聽起來有些可笑的要求下，員工才逐步養成了良好的生活習慣，脫離了原來散漫的生活狀態。

除了對個人衛生和工作習慣方面的規定，德勝公司還詳細制定了財務報銷規則、采購規則、質量監督人員制度、售后服務制度、倉庫(廠房)管理制度、車輛使用規定等規章制度，讓每條制度都與工作和生活密切相關，聽得懂、做得到。為了做好制度的宣貫，公司要求所有員工每個月的1日和15日集中開展制度學習會，這種制度管理也會產生潛移默化的影響，最終影響員工的行為表現，從心理上也增強了約束效應。

在工作中，德勝公司提倡簡單、純潔的同事關系，君子之交淡如水是公司推崇的健康的同事關系法則。在同事關系法則中，要求員工的關系簡單化，明確規定同事之間聚餐每月不能超過一次，并且提出禁止有血緣、地緣關系的同事形成小集體，這些都改變了建筑行業的既有風氣，也減少了公司的人際關系損耗。

在考核中，執行國際通用的“1855規則”，即全公司的員工到年終時有10%的員工要重獎，對80%的員工予以肯定，對5%的員工進行批評，最后5%的員工予以解聘。被解聘的是指那些有意怠慢工作或者工作不努力、未能完全履行自己職責的員工。

對于高管，公司有更嚴格的要求。公司認為高管首先應該是個出類拔萃的員工，然后才可能是個合格的管理者，為了保證管理人員接地氣，德勝公司規定，所有高管每個月必須有一天將自己的管理工作交給助理，然后到基層工作一天，可能是刷油漆，也可能是打掃衛生。在這點上，聶圣哲先生以身作則，多數時間都出現在施工工地上，因為他堅信，只有身體力行地參與了實踐，才能做出合理的判斷和決策。

德勝公司的很多制度并非原創，而是借鑒了很多國外的先進經驗，比如公司規定除春節放假期間外，禁止員工私賭，這一規定來源于美國社會認為私賭是在時間上無限制的活動，會影響員工的敬業精神。

重視程序和信仰

德勝公司從西方發達國家借鑒的管理經驗中，有兩點具有非常深遠的社會意義。

一是在公司成立程序化運轉中心，提出“蔑視程序的人永遠是德勝的敵人!”德勝認為：認真做事就是按程序辦事，一件事即使做成了，如果不按程序做，也等于沒有成功。不但堅持按程序辦事，德勝還會不斷修訂和改進程序，以確保程序的可用性和合理性。這對于喜歡走捷徑的國人而言，似乎有些離經叛道，但正是這種程序化管理意識和制度化管理落實，才使得德勝公司在業內贏得了良好的事品和人品的口碑。

二是在公司總部仿照美國波特蘭小街蓋了一座教堂，重視信仰對員工的影響。德勝公司要求員工經常在心里默念兩句話：“我實在沒有什么大的本事，我只有認真做事的精神”和“我怎么又耍小聰明了，我真的好危險”。這很像是禱告，更是一種自我暗示，要真正做到“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”。在德勝，牛皮哄哄的人最不受歡迎，如果哪個員工覺得自己牛皮哄哄了，那他離解聘也就不遠了。

對于多數企業來說，關于企業文化建設最頭疼的兩個問題：一是文化怎么建;二是企業文化怎么用，怎樣才能讓文化真正發揮凝心聚力的正能量作用。大道至簡，文化管理亦然。德勝公司的極簡文化實踐證明，如果企業家和管理者都能夠這樣去理解、建設和管理企業文化，文化可以很直白、管理可以更實效、企業可以更有競爭力。

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管理的本質是什么?德勝洋樓有限公司總監聶圣哲說，管理的本質就是認認真真做事，實實在在做人，這就是管理的回歸。什么叫實實在在做人，就是做人要平等，不能欺負人，就是讓老實的、愛干事的人能得到他應得到的一切，讓那些耍嘴皮子、不干實事的人能得到應有的懲罰。