市場(chǎng)上的贏家是那些能對(duì)變化和新的業(yè)務(wù)需求做出迅速響應(yīng)，并在這一過(guò)程中趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)。Gyro 和 Zaha Hadid 這兩家公司的經(jīng)驗(yàn)就是最佳例證。通過(guò)積極主動(dòng)地應(yīng)對(duì)改變和毫無(wú)保留地支持企業(yè)變革，Gyro 和 Zaha Hadid 不但取得了驕人業(yè)績(jī)，還脫胎換骨成為更優(yōu)秀的企業(yè)。
一場(chǎng)猛烈程度超乎所有人預(yù)期的金融危機(jī)深刻地改變了這個(gè)世界。今天，一些國(guó)家依然處于蕭條之中，全球商業(yè)格局也不得不進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)不斷萎縮的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。這迫使許多企業(yè)為了維持收支平衡，在員工和預(yù)算方面做出艱難的抉擇。
金融危機(jī)的陰霾下，也有一些企業(yè)積極應(yīng)對(duì)變化并以此為契機(jī)優(yōu)化了公司運(yùn)營(yíng)。這些企業(yè)成功管理了變革。從與員工溝通到引入新的流程，這些企業(yè)投入時(shí)間、精力制定了切實(shí)有效的方案，提升了組織效率，因而更有希望在嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境中化險(xiǎn)為夷。
Gyro 和 Zaha Hadid 就是這樣兩家成功適應(yīng)變化的企業(yè)。他們都通過(guò)新的運(yùn)營(yíng)方式和卓有成效的變革管理來(lái)最大化投資回報(bào)。此外，兩家公司的經(jīng)驗(yàn)再一次印證了那條經(jīng)常被人忽視的規(guī)律：企業(yè)離不開(kāi)變革。
Gyro：破除“小團(tuán)體”，協(xié)作式企業(yè)文化創(chuàng)佳績(jī)
試想一下，你是一家成長(zhǎng)中的跨國(guó)企業(yè)，在短短時(shí)間內(nèi)從全球各地收購(gòu)了 13 家公司。這些公司都很成功但風(fēng)格迥異。麻煩的是，每家公司的工作方式各不相同，導(dǎo)致你的企業(yè)看上去就像一塊五彩斑斕的拼布畫(huà)。而你希望在客戶面前展現(xiàn)統(tǒng)一的企業(yè)形象，無(wú)論客戶是在英國(guó)，中東，還是美國(guó)。
這正是營(yíng)銷服務(wù)公司 Gyro 的總裁，瑞克·賽格爾(Rick Segal)面臨的問(wèn)題。他的解決之道：向建立在公司全球愿景基礎(chǔ)上的統(tǒng)一企業(yè)文化過(guò)渡。他解釋說(shuō)：“我們想創(chuàng)造一種環(huán)境，讓來(lái)自公司不同分支的人才能夠跨越界線，為任何地方的客戶項(xiàng)目出謀劃策。”
為做到這一點(diǎn)，Gyro 自創(chuàng)了“優(yōu)諾(UNO)”文化(譯注：UNO，一種牌戲;在意大利語(yǔ)和西班牙語(yǔ)中意為“一”)。“優(yōu)諾”文化為世界各地的員工提供了統(tǒng)一的愿景，賽格爾表示。“它基于這樣一種愿景：我們以激發(fā)創(chuàng)意為目標(biāo);我們的創(chuàng)意能夠與客戶及潛在顧客產(chǎn)生共鳴。”
在營(yíng)銷行業(yè)，創(chuàng)意至關(guān)重要。
“‘優(yōu)諾’文化取得成功的很大一部分原因是，我們發(fā)現(xiàn)廣泛利用全公司的各種資源來(lái)共同解決客戶的問(wèn)題是一件充滿樂(lè)趣的事情，”賽格爾說(shuō)。
整個(gè)公司已經(jīng)把“創(chuàng)意不分界線”作為口號(hào)，他說(shuō)。這意味著在公司內(nèi)部不應(yīng)出現(xiàn)與其它部門(mén)分裂開(kāi)來(lái)的“小團(tuán)體”。這一口號(hào)的核心就是分享創(chuàng)意，通力協(xié)作。
“我稱其為‘正式的非正式性’，”賽格爾說(shuō)，“意思是你可以違反常規(guī)，通過(guò)非正式的方式解決手上的問(wèn)題，但是你不可以違反我們的文化。”
用同一種愿景和文化，把分布在十個(gè)國(guó)家的十幾家公司統(tǒng)一成一個(gè)企業(yè)絕非易事。賽格爾說(shuō)這一轉(zhuǎn)變歷程經(jīng)歷了三個(gè)不同階段 — 規(guī)劃、實(shí)施、成型。
“在規(guī)劃階段，我們構(gòu)思了新的企業(yè)愿景，找出了能實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的那些關(guān)鍵角色，”他解釋說(shuō)。在實(shí)施階段，公司開(kāi)始進(jìn)行相應(yīng)的變革以實(shí)現(xiàn)其新的愿景和文化。“這包括從企業(yè)組織的每個(gè)部門(mén)提煉出其最優(yōu)秀的部分，然后把它們?nèi)嗪系揭黄穑_(dá)到整體大于部分之和的效果。這是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，有許多問(wèn)題需要仔細(xì)考量，例如公司的設(shè)施以及財(cái)會(huì)和 HR 系統(tǒng)等等。”
當(dāng)每個(gè)人都理解了“優(yōu)諾”的愿景和文化，并且開(kāi)始加強(qiáng)協(xié)作的時(shí)候，公司就達(dá)到了成型階段。在這個(gè)過(guò)程中，公司通過(guò)傳送到所有辦公室的全球廣播和一系列路演，向員工解釋了這些變革舉措。公司還為此印發(fā)了手冊(cè) — 被員工稱為“圣書(shū)” — 賽格爾則將其描述成“Gyro 的箴言集。”他說(shuō)：“這個(gè)冊(cè)子不僅是我們內(nèi)部管理變革的重要工具，還是我們與潛在雇員和客戶進(jìn)行溝通的主要載體。”
那么這場(chǎng)文化變革的結(jié)果如何?公司業(yè)務(wù)去年猛增 25%。
Zaha Hadid：理解對(duì)變革的迫切需求，強(qiáng)化項(xiàng)目成本、交期管理
作為一家國(guó)際化建筑師事務(wù)所，Zaha Hadid 設(shè)計(jì)了包括倫敦奧運(yùn)會(huì)水上中心在內(nèi)的許多地標(biāo)性建筑。但即使是杰出的專業(yè)人士有時(shí)也需要改變自己。三十年前，三位創(chuàng)始人在倫敦的一間小工作室里創(chuàng)辦了這家公司。2012 年初，公司決定提升自己的盈利能力，總經(jīng)理克里斯蒂·吉本(Christian Gibbon)回憶說(shuō)。
過(guò)去幾年的金融危機(jī)對(duì)加的夫海灣歌劇院(Cardiff Bay Opera House)、迪拜金融市場(chǎng)(Dubai Financial Market)這樣的大型建筑項(xiàng)目造成了不可避免的沖擊，而這類項(xiàng)目恰恰是 Zaha Hadid 的專長(zhǎng)。收費(fèi)高昂的大型項(xiàng)目遍地開(kāi)花的好年景已經(jīng)一去不返 — 至少暫時(shí)是這樣。
公司雖然經(jīng)營(yíng)了許多高端建筑項(xiàng)目，一直以來(lái)卻在使用 Excel 表格這樣的工具管理自己的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)。這些工具已經(jīng)顯得力不從心，因?yàn)楣緹o(wú)法方便地監(jiān)控各個(gè)項(xiàng)目的成本和收費(fèi)。這必須改變。
“在某種意義上，建筑師們有一點(diǎn)兒被慣壞了，”吉本說(shuō)。“我不是說(shuō)他們做錯(cuò)了什么，而是說(shuō)由于不能方便地獲得相關(guān)信息，他們就想當(dāng)然地認(rèn)為自己的工作最終會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。”
當(dāng) Zaha Hadid 著手進(jìn)行公司創(chuàng)立以來(lái)最大規(guī)模的管理變革時(shí)，吉本緊緊把握住兩條關(guān)鍵原則。
首先，他不想在系統(tǒng)方面重復(fù)別人已經(jīng)做過(guò)的事情。這促成了一項(xiàng)關(guān)鍵決策：把業(yè)內(nèi)知名的兩套軟件系統(tǒng)作為公司未來(lái)財(cái)務(wù)和項(xiàng)目管理的核心 — 這兩套系統(tǒng)是 Sage 200 軟件套裝和 Union Square 出品的 Workspace 文檔管理系統(tǒng)。
其次，要讓公司里的每個(gè)人，尤其是資深建筑師，理解對(duì)變革的需求。這一點(diǎn)至關(guān)重要。“變革遇到的阻力微乎其微，”吉本說(shuō)。“兩套軟件都受到了熱烈歡迎，因?yàn)榇蠹依斫庑枰惭b它們的原因。”
吉本承認(rèn)同時(shí)安裝兩套軟件是一項(xiàng)艱巨的工作。得益于 Pinnacle Computing(Sage 合作伙伴)和 Union Square 的協(xié)助，兩套系統(tǒng)都順利上線運(yùn)行。但部署新的系統(tǒng)牽扯到的不僅僅是軟件，吉本注意到。一定意義上，新的軟件也引發(fā)了企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，使得團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖們更清楚地了解自己項(xiàng)目的成本和收益，以及對(duì)資源的使用。
“這改變了建筑師們?nèi)粘９ぷ鞯姆绞剑?rdquo;吉本說(shuō)。“任何時(shí)候，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖都可以看到每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展和預(yù)計(jì)的成本。”
Sage 200 和 Workspace 聯(lián)網(wǎng)，能夠在系統(tǒng)間交換信息。Workspace 將項(xiàng)目細(xì)節(jié)發(fā)送到 Sage 200 生成發(fā)票。Sage 200 則在發(fā)票支付后把數(shù)據(jù)發(fā)送回 Workspace.兩套系統(tǒng)共同為每?jī)芍芤淮蔚膱F(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖例會(huì)提供數(shù)據(jù)報(bào)告 — 尤其是關(guān)于利用率不足的資源的報(bào)告。
吉本對(duì)其它計(jì)劃進(jìn)行重大變革的組織機(jī)構(gòu)有什么建議呢?
“咨詢員工的意見(jiàn)并與他們溝通，這樣他們就會(huì)理解采納新系統(tǒng)背后的原因。”
