企業作為人類迄今為止最高效的經濟組織，能實現資源的優化配置和生產要素的最佳組合，使潛在的生產力轉換為現實的生產力，并不斷創造財富，滿足人們日益增長的物質文化需求。在全球經濟一體化快速發展的今天，企業發展影響和改變著世界的權力結構和財富分配，已成為一個國家和地區國際競爭力的重要力量。企業之間的競爭亦以成為國家和民族競爭的焦點。企業興，則國家興、民族興。

一、企業并購重組是經濟轉型發展的需要

21世紀，以化石能源(煤炭、石油、天然氣)為標志的第二次工業革命不斷衰退，以互聯網技術與可再生能源相融合的第三次工業革命日漸興起。企業在全球化的市場競爭中，外部環境、市場需求、生產要素與經營管理模式發生了巨大變化，跨國企業本土化，本土企業國際化，企業兼并重組，不斷調整生產要素，實現資源優化配置，已成為世界經濟轉型發展不可逆轉的大趨勢。

企業兼并重組，說白了就是企業的資產、資源、產業、人員、所有權等生產要素的重新組合和配置。美國波音與麥道合并，開創了航空制造業新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面;德國大眾收購英國勞斯萊斯汽車公司，不僅擁有了核心技術，而且為進入英國市場降低了門檻，實現了快速做大的目標。在我國，中石化收購北京化二，中海油收購里海油田，神華并購國華國錦，華能并購粵電股份，移動收購華潤萬眾，光大入主申銀萬國，聯想收購IBM，東航、上航聯合重組，華潤集團增持萬科，青島啤酒集團耗資4億元收購8家啤酒廠強勢擴張……國有的、民營的、合資的，跨省的、跨區的、跨國的，能源的、地產的、制造的，不同產業、不同行業、不同類型，兼并、收購等多種形式的企業重組現象到處可見。我們山西利用三年時間進行煤炭資源整合和煤炭企業重組，整合全省礦井1545處，使辦礦主體由2008年的2200多個減少到了130 個，并兼并重組煤化工與機械制造企業，把省屬36戶大企業整合成為22個企業集團。今年以來，省委省政府大力實施“煤電一體化”戰略，積極推進同煤集團兼并漳澤電力、煤銷集團與國際電力合并重組、焦煤集團并購焦炭集團、潞安集團與格盟國際戰略合作，在建設美麗山西的道路上轉型跨越、加快發展。

企業兼并重組是現代經濟發展史上的一個突出現象。十九世紀末，西方發達國家先后經歷了橫向并購、縱向并購、混合并購、杠桿并購及跨國并購等五次規模浩大的并購浪潮，有效地促進了資本的集聚，提升了企業競爭力，催生了像通用、微軟、思科等一大批資本雄厚、實力超群、客戶群體龐大、市場拓展力強的跨國企業。同樣，國內企業通過并購重組，打造了海爾、聯想、華為、中石油、中石化等一大批世界500強企業。在全球并購的浪潮中，我國企業通過橫向并購改變了散、亂、小的產業格局，擴大了規模效益，提升了市場競爭能力;通過縱向一體化并購延伸了企業產業鏈條，加強了對上下游產業的掌控能力，提升了經營實力和盈利能力;通過混合并購重組，實現產業協同與優勢互補，有效提升了企業綜合實力。特別是企業實施海外并購與“走出去”戰略，有效提升了國際競爭力，為實現國家富強、民族振興、人民幸福的偉大中國夢奠定了堅實的基礎。

二、文化融合是企業重組成功與否的關鍵

文化是滲透到血液里的東西，入心入腦，決定著人的思維和行為方式，是人類影響最深刻、最持久的力量。歷史上，滿人入關，推翻了漢人的統治，雖然在政治上、軍事上取得了勝利，但在文化上最終還是被漢人所同化。猶太人無家無國、周游世界，但民族信仰堅定，歷經磨難，矢志不移，顯示了強大的生命力。這就是文化的力量。在一個組織群體內，文化認同，人們心氣順、服管理、能合作，同心同德，事業就能成功;文化不認同，抵觸、反抗，離心離德，就會形成沖突與排斥。

文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、排斥的過程。這種沖突，既指跨國、跨區、跨省企業文化觀念不同而產生的沖突，也包含各個企業之間與同一企業內部由于員工分屬不同文化背景而產生的沖突，就像中餐的筷子遇上西餐的刀叉，中醫的郎中遇到西醫的大夫，弄不好就會出現對立，甚至產生不可調和的矛盾。90年代初，日本企業進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，不是日本人財富不足，而是輸在了文化的整合上。同樣，TCL整合歐洲湯姆遜，上汽集團并購韓國雙龍，都因并購雙方的文化不相融而導致失敗。尤其是2009年震驚全國的河北建龍集團與吉林通化鋼鐵集團的并購重組，由于企業文化沖突激化，吉林通鋼集團近3000名職工集會抗議建龍集團入駐，把剛到任的總經理陳國君圍毆致死。據有關人士分析，河北建龍集團無視吉林通鋼職工的合法權益，新任總經理上任伊始就宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，是形成企業員工對抗沖突爆發的導火索，教訓極為慘痛。

企業兼并重組，并不是“一簽(字)了之”的事，而是一個經濟和文化的相互融合過程。在并購重組中，必然會引發兩種不同文化的碰撞，有文化沖突也是難以避免的。企業文化能否有效融合，往往會成為重組成敗的關鍵。在這方面，惠普合并康柏， 吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為包容的企業文化， 使得這宗當年飽受爭議的并購案成績斐然。海爾集團用文化激活“休克魚”的辦法兼并青島紅星電器公司，收到了事半功倍的效果。東航兼并上航按照“不下崗、不減薪、不裁員”的“三不”原則重組，員工穩定，企業和諧，重組效應快速顯現。最具神奇的是吉利并購沃爾沃汽車，讓一個具有83年歷史的世界老牌明星企業改嫁僅有13歲的中國民企，創造了一個中國企業跨國并購的奇跡。并購以后，吉利“只派溝通聯絡員”，保持了沃爾沃轎車的工廠、研發中心、工會協議和經銷商網絡“四個不變”，把文化融合化作技術問題一個個去處理，使形而上的文化變成形而下的具體問題，實現了中外文化的完美融合。

文化融合是個漸進的過程，與資源、技術、資金、信息、組織、管理上的融合相比，難度更大，過程更長，其關鍵的問題是磨合期的文化沖突要處理好。只有努力推進思想融合、理念融合、制度融合和行為融合，才能實現資產與文化、人與物的有機結合與創新，從而達到“文化融合1+1=1、價值創造1+1>2”的效應。