企業文化就如同一座冰山，暴露出來的部分只是其中一角。
亟待解決的問題
中國汽車工業必須走聯合發展的道路。2009年2月9日出臺的《汽車產業調整振興規劃》，也推動著汽車行業的并購重組。但并購重組是“破繭重生”、加速企業發展的步伐，還是使企業元氣大傷、一蹶不振，是業界最為擔憂的問題。
本案例中的華中汽車，在2007年同西南汽車(華中汽車、西南汽車均為案例討論名稱，非企業實名)完成了并購交易。但在并購之后，雙方各個層面的沖突層出不窮。泛太平洋管理咨詢團隊經過前期調研發現，沖突的根本原因在于雙方文化存在較大差異。如何處理好并購之后的文化沖突，有效地發揮雙方的協同效應，成為華中汽車亟待解決的問題。
泛太平洋的解決方法
企業文化就如同一座冰山，暴露出來的部分只是其中一角。泛太平洋團隊從以下三個核心環節入手，進行了企業的文化整合，挖掘文化“藏于水下的部分”，融化了并購后文化沖突的“冰山”。
(1)進行企業文化審計評估
文化差異的后果，并不在于它造成了意見不統一，而是它造成了“理解錯誤”。在這次整合中，理解是關鍵，任何一項整合工作的開展，都應該從理解開始。這里的“理解”，是指對雙方企業文化方面的相同點和不同點達成共識。這些相同點和不同點，影響著整合的進展和最終結果。
整合開始時，泛太平洋采用CAEM(Culture Audit Evaluate Model，文化審計評估模型)對雙方企業文化進行了“審計”，以分析雙方企業文化的異同點，理解雙方的企業文化內涵，從而為新企業制定價值觀和遠景規劃。
泛太平洋協同文化整合小組從CAEM的12個維度出發搜集數據資料，訪問并購雙方的高層，向各個層級的管理人員和操作人員代表發放問卷，舉辦座談會，收集內外部企業文化材料。在取得初步數據之后，再召集雙方企業代表，針對統計結果進行分析反饋，做深層次的討論，最后得出了雙方企業的“文化審計曲線”。在此基礎上，結合更加詳細的分析結果，最后形成了“文化審計報告”。
報告顯示，華中汽車是相對內向型的企業，更加重視內部的制度和流程建設;員工關系融洽，團隊和諧，凝聚力較強;但根據外部環境(包括市場和客戶)中的變化迅速做出反應的能力還需要加強，這樣才能應對市場快速的變化。
西南汽車是外向型的企業，對市場的反應速度較快，注重客戶服務，建立了較為完善的營銷、渠道管理及激勵機制，對外部環境的各種信號能夠迅速做出反應，但員工的工作能力、主人翁精神和責任感還需要加強。
在審計報告中，通過曲線的差異及各個維度的數據，我們清楚地了解到雙方企業在文化上的差異和程度，同時還幫助雙方認識到了文化差異對日后工作產生的影響，加上并購雙方的參與，形成了可以公開討論企業文化問題的框架和環境，為接下來的文化整合提供了保障。
(2)選擇企業文化整合模式
在對雙方企業文化進行充分了解之后，我們需要選擇合適的文化整合模式，以繼續開展文化整合的具體工作。根據對企業文化現狀和并購戰略的理解，我們將企業文化整合分為“注入”(并購企業文化處于支配地位)、“反注入”(被并購企業文化處于支配地位)、“滲透”(雙方企業文化互相滲透)和“分離”(雙方企業文化相互獨立)四種模式。
基于前期的企業文化審計結果，我們著手進行文化整合模式的選擇。本次案例中的并購是橫向并購，以發揮協同效應為戰略目標，終極目的是對目標企業進行長期經營并從其業務增長中獲利，因此，文化整合方面應該選擇整合程度更高的模式。
文化審計報告顯示，華中汽車的文化寬容程度較高，能夠接受新思想的促進和融合，并且在長期的發展中積累了比較優秀、凝聚力強的企業文化，而西南汽車反應靈活、決策迅速的文化特點正是華中汽車所缺乏的。基于文化審計結果，泛太平洋提出了“分離式—滲透式”兩階段的文化整合模式。
分離整合階段：在并購交易完成初期，為緩解集團領導者權力爭奪和激烈的文化沖突，必須承認和照顧到雙方的利益，保持其各具特色的企業文化。
并購后的戰略規劃，確定了兩家企業不同的車型、市場分工，生產和經營活動全部自行組織、自主開展，各利益相關體之間的責任關系比較明確。因此，我們建議采用分離式的文化整合模式，保持各子公司企業文化的獨立性。
這種分離式文化整合模式，保持了子公司內部的穩定，暫時避免了內部文化的激烈沖突，理順了治理結構，完成了戰略布局。但分離式還不能真正發揮協同效應，需要進一步深入的文化整合。
滲透整合階段：在并購完成后一年左右的時間，采購整合、生產整合、市場整合、財務整合、人力資源整合等工作都逐漸開展起來的時候，文化整合的目標是加強雙方公司企業文化的溝通和融合，實現協同效應。
在集團內部組織結構基本穩定、管理基本理順后，若仍采用分離式，雙方企業繼續各自為政，協同效應將難以實現。為實現并購時所預期的協同效應，我們建議在一段時間的分離整合之后，轉向以滲透式為主的文化整合模式。
(3)企業文化落地建設
在文化滲透整合階段，為達到文化融合的目的，泛太平洋為華中汽車設計了文化滲透整合階段的落地方案。首先從多個角度提煉新企業的核心價值觀，豐富完善精神理念，然后再進行制度、行為文化的重塑，希望通過一系列措施，使新的企業文化逐漸深入人心，成為員工的潛意識。
核心價值觀提煉
泛太平洋協同文化整合小組通過與華中汽車和西南汽車雙方的不斷溝通，發放大量問卷，進行了多輪訪談和座談會，最終從行業、客戶、員工、領導者、企業歷史和企業現狀六個維度出發，結合華中汽車和西南汽車原有的企業文化，提煉出了體現企業的宗旨、管理戰略和發展方向的價值觀。
精神文化建設
明確集團核心價值觀后，泛太平洋從企業利益相關者的角度出發，針對文化理念體系進行多番討論，實施從管理層到基層員工的調查，構建起了企業文化理念體系，包括基本理念、經營理念、管理理念、公共關系理念等，編寫了企業文化手冊，為企業文化宣傳貫徹和實施打下了基礎。
制度文化建設
通過對雙方企業管理制度的梳理，對缺乏系統性、針對性、可行性及不符合人性化要求的制度進行更改，按照文化理念的要求，堅持簡單易行的原則。通過對制度的集中修改，企業形成了由23個制度構成的、與企業文化理念相一致的企業制度體系，使各項理念在工作中得到具體貫徹落實。
行為文化引導
系統、持續地宣傳新企業文化，推動這種文化逐步滲透到各個部門，加快了雙方優秀文化的交叉融合，創造出新的文化要素，為形成優秀的集團企業文化奠定了基礎。
實施結果
經過近兩年的企業文化建設，企業從內外兩方面取得了明顯的效果。
(1)內部效果
西南汽車員工對華中汽車的認同和信心有了明顯提高。雙方企業員工普遍認為未來非常有發展前途。員工的這種認識轉換，對于企業吸引和留住人才、吸引國際資本、爭取外部合作大有好處。
雙方內部溝通和融洽程度較整合前有了很大提高。由于有共同的理念，人際關系和諧，雙方合作愉快，無謂內耗現象極少出現。
管理效率有較大提升。由于有明確的理念、做事方法和準則的指導，制度和理念相互支撐，制度的規范化程度和執行力度、效果都較以前有了較大提高。
(2)外部效果
通過企業文化建設，新的華中汽車協同效應和規模效應逐漸顯現，集團在國內汽車行業中的整體優勢更加明顯。
通過理念的統一和制度的建設，進一步提高了企業經營的規范化程度，從而提高了企業界特別是國際資本和國際品牌企業對集團的信任度和認同度，大大擴展了企業的合作和發展空間。
