很多企業在企業文化建設過程中都面臨落地難的困境，比如：形成了一系列的文化理念，也開展了很多的活動，但還是感覺文化僅僅停留在口號上、標語上，并沒有深入到員工心里，落實到具體行為上，更別說提升企業軟實力了。那么，為什么企業普遍存在企業文化落地難的問題呢?企業文化落地難在哪里呢?如何才能破解這一難題呢?中美嘉倫國際咨詢(北京)有限公司在總結既往企業文化建設咨詢項目經驗的基礎上，深入探究企業文化落地難的本源，提出了解決這一難題的相關策略，以期對廣大企業文化建設者有所啟發。

企業文化落地難，難在哪里?

中美嘉倫通過認真分析和研究，認為企業文化落地難突出表現在以下三個方面。

第一，難內化。企業文化落地工作除了固化于制、外化于行、顯化于物之外，更要轉變觀念，使之內化于心。很多企業對企業文化落地理解片面，將文化落地簡單等同于文化宣貫，將文化落地的方式簡單等同于文化活動，認為通過開展一些文化活動，統一職工著裝，對內對外進行一些企業文化宣傳就可以使企業文化落地。這樣做的結果是表面功夫做的“很足”，表面看來企業形象也很美，但是員工對文化理念內涵的理解和認同程度并不高，最終導致文化只是掛在墻上、寫在紙上的文字，并未真正內化于心，也即員工并未從內心深處認同它。

第二，難實踐。企業文化落地必須通過工作實踐來實現，而企業文化理念與實際工作的結合就是難點所在。一方面，由于經營管理者對企業文化建設重視程度不夠，或是由于經營壓力大導致精力不足，放松了企業文化落地的工作，未將企業文化與業務工作結合起來，甚至出現企業文化建設“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”，文化、管理“兩張皮”的現象。另一方面，企業文化落地執行中不可避免的出現對原有工作方式、工作習慣的調整和轉變，而習慣的轉變往往需要一個過程，因此企業文化落地也會遇到這方面的障礙，而企業文化變革阻力將更大。

第三，難長遠。“企業文化建設是一項系統工程”的觀點在業內已基本達成共識，但由于體制機制等方方面面的原因，很多企業仍然過于注重企業文化落地的短期效果，大搞一次性投入，當時氛圍濃厚、轟轟烈烈，也取得了一定效果，但由于缺乏系統規劃，后續工作跟不上，前期取得的一些成果也逐漸淡化，久而久之，企業也失去了文化落地的信心和動力，文化落地難以為繼。

為什么企業文化落地難?如何解決?

中美嘉倫深入分析了眾多企業在文化落地過程中遇到的各種難題，系統歸納后認為造成企業文化落地難的原因主要有以下幾點。

一、企業文化理念不具備落地基礎。即企業文化理念不符合企業的現狀和未來發展的訴求，因此不具備落地的基礎，這是很多企業存在的問題，也是容易被企業忽視的問題，很多企業就落地而談落地，全然不知企業現行的文化已經和企業的發展相左，即使推廣、實施工作做的再好也很難見效，強硬推行甚至會阻礙企業的發展。

那么，如何評估現行企業文化是不是符合企業發展需要和員工的訴求呢，中美嘉倫認為，從價值觀認同度、共享度兩個維度，可基本評估出企業文化與企業發展的匹配度。

1、價值觀認同度評估

價值觀的認同度是指企業倡導的價值觀被全體員工接受和認同的程度，這種認同不僅僅是員工口頭上、在使用正式話語系統時認同，而且是在信仰層面、理性層面、情感層面、行為層面全方位的認同。企業的合力就取決于員工對企業目標和價值觀的認同度。企業的價值觀得到廣大員工的高度認同，可以把企業內部各種力量匯聚在一起，朝著共同的目標前進。這樣，企業就像一個“動車組”，每節車廂都有動力系統并能一并前進。

因為員工對企業忠誠度的高低與其對企業價值觀的認同度有密切關系，所以我們需要對企業價值觀認同度進行評估。可以采取以下方式評估企業價值觀的認同度：將企業倡導的價值觀全部羅列，讓企業內所有成員分別對其感知到的企業實際價值觀與心目中理想的價值觀按其重要性程度進行評比排序，依序歸類至自己認為的重要性等級內。

舉個實例來看，某電力公司，經前期調研確定該公司的價值觀體系由30個價值觀構成，調研要求按照從最重要到最不重要的順序，將30個價值觀劃分為9個重要性等級，依次分別包含2-2-3-5-6-5-3-2-2個價值觀，并分別賦予9-8-7-6-5-4-3-2-1的分數。

根據調研得到的員工心目中期望的價值觀排序及員工實際感受的企業價值觀排序，我們可以得到每個價值觀期望與實際的排序差，這個排序差實際上就反映了員工對該項價值觀的認同情況，這個排序差越大則說明員工對該價值觀的認同度越低，排序差越小則對該價值觀的認同度越高。

價值觀認同度計算公式為：認同度=1-(員工期望該價值觀得分-該價值觀實際得分)/最大可能的分差

2、價值觀共享度評估

所謂價值觀共享，就是企業的核心價值觀在得到組織中所有成員的內在認同的基礎上，自覺地以企業價值觀為行為準則，改變個人與企業不匹配的價值觀，使組織內所有成員共享組織倡導的同一個價值觀。

組織或個體高層次的精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮斗。所以我們需要將企業倡導的價值觀與員工認可的價值觀進行調查并做出判斷，也就是對企業價值觀共享度進行評估。評估的方法如下：

首先將企業倡導的價值觀和其他存在的正確或錯誤的價值觀列示，讓被調查對象選擇符合企業的前十個價值觀并排序。通過全體被調查對象對企業價值觀的選擇和排序，根據頻率統計列出得票最多的前十個價值觀，并重點考察排在前三位的價值觀是什么，我們可以明確企業目前主要倡導或實踐的價值觀。

企業的合力取決于員工對企業目標和價值觀的認同度。企業價值觀認同度可以通過員工對企業價值觀的共享程度SVI(Shared Value Index,價值觀共享指數)來表示。SVI指反映某一群體的價值觀被群體成員所接受或認可的程度，是判斷組織內共享價值觀程度的重要指標。SVI越高，表示員工價值觀共享程度越高，反之則越低。SVI=前十位價值觀的得票數/每人投票數人數100%。

在我國，SVI小于45，表明企業員工價值觀嚴重分歧，SVI在45-60之間表示員工價值觀共享程度一般，SVI在60-70之間表示員工價值觀比較趨同，SVI在70-80之間表示員工價值觀非常趨同，SVI在81以上表示員工價值觀高度一致。

在對企業文化進行評估的基礎上，對現有企業文化體系進行有針對性的完善甚至重構企業文化體系，從企業歷史積淀、現實需要、未來訴求三個角度提煉企業文化的內涵，同時充分考慮行業文化、地域文化、企業家思想等因素對企業文化的影響，在此基礎上形成一套切合企業實際的企業文化體系。需要強調的是，在文化體系構建過程中要充分發動員工的積極性，用理念征集、研討等方式加強員工對企業文化的認知、認同，“接地氣”的企業文化也就更易于落地了。

企業文化落地方式的問題。之前提到，企業文化落地是一項系統工程，必須在系統規劃的前提下逐步推進。很多企業認為文化落地無非就是搞搞活動、喊喊口號，其實不然，文化活動只是企業文化落地中的一個環節，企業文化必須融入到企業戰略、制度等經營管理的方方面面才可以說是真正落地了，才可能對企業經營管理產生積極影響，才可能打造企業軟實力。以制度為例，每一項制度都有其背后的立法精神，如果其和企業文化不一致，比如企業文化倡導“創新”，而制度要求“按部就班”，那企業文化停留在表面上也就不足為奇了。

解決這一問題的途徑是制定系統的企業文化落地規劃，并分階段、按步驟實施，并和企業經營管理活動密切結合。在戰略層面，戰略分析中考慮企業文化的影響，在戰略制定中體現企業文化，用戰略實施強化企業文化;在制度層面，對現行制度進行文化匹配性分析，使其和企業文化保持一致，推行新制度要依據企業文化的理念;在宣貫層面，將企業文化外化為有形的信條、故事、儀式、語言等易于感知的形式，以便于員工理解和傳播……

總之，企業文化落地是企業文化建設的重點，也是難點，要解決企業文化落地這一難題，必須深入剖析形成這一難題的“癥結”，是文化本身的問題?還是方式的問題?在此基礎上“對癥下藥”，才能取得好的效果。