引子

趙總十年前創立了自己的公司，現在已經達到了近5000人的規模，雖然公司正在快速增長，但是最近他觀察到組織的效率在不斷降低，內部的協作變得越發困難，這讓他覺得很有危機感。公司成立以來，近80%的各級管理者都從外部引進，這些管理者背景非常豐富：有國企的、民企的，還有外企。一開始，趙總認為這是公司的優勢，因為多樣化的團隊能帶來充滿創造活力的團隊氛圍。

但是最近這種優勢卻變成了阻礙，不同的管理語言和價值理念，讓公司變成了一個萬花筒，充滿了隔閡和官僚氛圍，一個團隊就像是一個小山頭，讓組織的路變得崎嶇不平。公司每年招募的大量新人，一方面就像是新注入的活水為公司帶來了生機和活力，但另一方面也稀釋了組織最初的文化：公司創業之初的那種甘于奉獻、不怕吃苦的精神現在已經很難發現了。趙總覺得公司的管理出了問題，但問題的根結在哪里，這讓他十分苦惱。

企業文化管理是管理發展的必然階段

管理的三個層次中，第一層靠人管理，第二層靠制度管理，第個次則是靠文化來管理。這三個層次代表了整個商業社會管理活動的演進歷程，同時也會是一家企業管理方式演變的先后順序，一個比較類似的例子是人類在胚胎發育過程中，往往會重復自然進化的歷史，只是以一種更為快速的方式。

商品經濟發展的最初階段，小手工作坊是市場參與的主體，對于小手工作坊，靠一個人來管理方方面面已是足夠了。隨著企業規模的不斷擴大，組織變得更為復雜，對協作的要求更高，因此通過流程制度統和各方面力量變得重要，這也是官僚體系形成的重要原因。如果說制度管理的出現是對第一個階段中對事的管理的提升，那么文化管理則是對第一個階段中對人的管理的提升。可以發現每個階段都不是對前一個階段的推翻，而是提升。

上述例子中趙總遇到的問題，也是當下眾多中國企業所面臨的問題。這些問題歸根結底，是企業文化出了問題，公司所有員工沒有形成一種統一的思維和價值理念，而要解決這一問題，除了制度流程建設，我們認為關鍵核心還在于領導力的建設。

文化的建立，不僅是要上墻落地，更要深入人心，特別是每一位管理者的心

企業文化管理的重要性不言而喻，因為它代表了企業成員共同的價值觀，而價值觀是決定行為表現的最主要因素。企業文化往往會有很多要求，如看見領導要起立、給員工慶祝生日、每周唱一遍公司之歌、遲到要罰款、在公司墻面貼上“合作、創新”等等，但這些不是企業文化本身，而僅僅是試圖建立起企業文化的方法手段。這些方法手段背后所代表的，是企業希望公司每個員工遵守企業的價值導向，即上下級地位差距和服從是重要的、關懷團隊成員、認同組織、遵守時間、合作和創新是必要的。

企業文化可以隨著時間自然形成，因為一個團隊總會形成共同的不論好壞的價值體系。但要建立同組織戰略業務相匹配的一種目標文化卻很困難，表層的視覺系統(VI)、中層的行為系統(BI)都是容易設計或規定的，困難的是建立深入人心的價值理念，因為這涉及到改變人心。古話云“江山易改，本性難移”，要改變組織中的大部分人在過去長期形成的價值理念和行為方式，需要漫長的努力。

文化建設一定是劍指人心的!一旦同組織戰略業務相匹配的價值理念深入人心，就能表現出卓越的組織能力：流程制度能讓人把工作完成，但不一定能讓工作做到最好，而內在的價值理念，能驅使員工將工作做到完美。歷史上常見為了理想而奮死拼搏建立起豐功偉業的偉人，卻罕見有在遵守行為要求的情況下就取得卓越成就的“良民”。越來越多的中國企業正面臨著企業文化建設的挑戰。在凱洛格看來，文化的建立要取得效果，不僅是要上墻落地，更要深入人心，特別是各級管理者的心。

領導力不是企業文化的補充，而是企業文化的核心

一家公司的價值理念由其所有員工來承載并表現，但是其中的決定性因素卻是各級管理人員。在任何組織內，上級總會帶有某種程度的權威，這并不是缺陷，而是人類社會行為中一種基本的反應。由于管理者與員工主導和被主導的關系，文化的形成和塑造，更多依賴于管理者的價值理念和行為。領導力的提升第一方面會直接促進制度流程和團隊氛圍的改進;第二會讓管理者對員工提出新的要求和期望;第三通過管理者親身示范形成風氣，因為下級會有意無意地模仿上級的言行。試想如果各級管理者沒有認識到服務客戶的重要性，員工便不會被要求做好客戶服務;再又如果各級管理者都不拿客戶當回事，又會有那個員工愿意付出自己的精力去服務客戶!

正因為領導力對企業文化具有核心作用，所以需要清晰界定組織對管理者究竟該提哪些領導力要求。在過去，找到那些區分當前績效一般和卓越的關鍵因素是建立領導力標準最常見的做法。但在社會經濟快速發展和企業經常性轉型的背景下，業務和挑戰在時刻發生著變化，過去成功的因素不一定會保證未來的持續成功，文化建設的目標是“要支撐業務，特別是支撐未來業務”。因此領導力標準的構建，就不能再按照傳統方法那樣，僅僅找到那些區分當前崗位的優秀和卓越的標準，而是更多要考慮到解決組織未來發展面臨的挑戰，即基于戰略分析領導力要求。

通過內化和內生兩種途徑讓領導力要求深入人心

一個經過系統分析制定的領導力標準往往是組織發展所需，但這些標準往往會要求員工做出轉變。國家新任總理李克強的一句話也向我們闡述了這種轉變的艱難：“機構改革不易，轉變職能更難，因為它更深刻。”因此在實踐中，我們需要多管齊下：

讓一些關鍵管理者參與到領導力標準的構建當中，增強認同感。領導力標準從建立過程開始，就要讓關鍵管理者參與其中，這一過程可以引發對這一問題的重視和思考，并且也能增強其對最終結果的認同。

通過研討會的方式引導參與者思考組織需求，讓觀念由內而生。

企業管理者對企業戰略文化要有明確的思考，并將這種思考交代給企業中各層級的員工。開發課程并講授是達成這種目標的最好方式之一。在那些卓越的公司里，公司領導都會用大量的時間來解釋公司的戰略和文化。這也應當是公司領導應該重點關注的事情。通過領導的課程講授宣貫，各層級對組織的文化更能取得一致的認識，并且過程中更多的自下而上的接觸，也能時常為領導者及時了解公司現狀，制定靈活措施提供信息。

把領導力標準應用到周邊績效的考核及任用參考當中，提供正向激勵。如果行為沒有發生改變，那么一切工作都是白費。因此對管理者的行為要求應當體現為正向激勵的機制，表現出組織所倡導的行為和文化的，就應當予以認可，樹立典型。

把領導力標準作為發展的輸入之一，持續提升個人意識及能力。領導力標準不僅僅是一種價值導向，同時也是一種能力需要。在促進價值理念內化的過程中，需要給予其支持，這種支持可以讓能力與理念相得益彰，齊行并進。

文化建設非一日之功，其關鍵舉措在于抓住領導力建設，并以全面、持久的方式進行，而衡量成功與否的標準則是這些倡導行為被員工所主動表現的程度。