高管們的挑戰(zhàn)是改變企業(yè)文化，以使數(shù)據(jù)產(chǎn)生的價值值得這種成本和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要建立三種文化。

首先是英雄主義文化。在英雄主義文化里，員工響應(yīng)需求，執(zhí)行額外任務(wù)。7-11便利店30年來一直是日本最賺錢的零售商，其店員會為顧客尋找貨架上沒有的商品。對顧客來說，這種店員是個英雄，但事實(shí)可能是，貨架上沒有的商品能通過在線購買方式獲得。羅斯指出，這種文化在小企業(yè)運(yùn)行很好，因?yàn)閱T工可以掌握所有的渠道。

其次是強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)流程的文化。這種文化利用通用的流程、呈現(xiàn)給顧客的統(tǒng)一形象等元素來強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)。始終如一地遵守標(biāo)準(zhǔn)程序，對許多員工可能都是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。但沒有這種連貫性，企業(yè)將很難利用ERP或CRM獲得好處。

第三是智慧數(shù)據(jù)的文化。想用例行公事但不乏智慧的方式地處理數(shù)據(jù)需要循證式管理。這種管理建立在嚴(yán)謹(jǐn)流程的文化基礎(chǔ)上，不過相對于中央集權(quán)式的管理，決策權(quán)被分派給了每個職員。想讓這種文化發(fā)揮作用，企業(yè)需要考慮幾個關(guān)鍵實(shí)踐。

建立單一信息源

人們必須知道自己被期待做什么，如何被考核。這聽起來很簡單，但可能是難以捉摸的。羅斯舉例說，在美國安泰保險(xiǎn)賠錢的業(yè)務(wù)上，每家相關(guān)部門卻有顯示本部門賺錢的電子數(shù)據(jù)表。他們都定義了自己的財(cái)務(wù)真相，但這種定義無法掩蓋公司失利的事實(shí)。

使用計(jì)分卡

在安泰的情境中，一位新總裁帶領(lǐng)IT部門開發(fā)了一個顯示每日的計(jì)分卡，記錄普通的數(shù)據(jù)，但計(jì)分工作是卓有成效的，并不僅僅是因?yàn)楦鞑块T主管提交了更好的數(shù)據(jù)。每日計(jì)分卡可以全面地激發(fā)員工，但不要用太多測量維度迷惑員工。

定義商業(yè)規(guī)則

好事達(dá)保險(xiǎn)公司規(guī)定，車主必須等待30天才能獲得失竊車輛的賠款。該公司意識到這可能使顧客對公司失去好感，并且支付很多租車費(fèi)用。好事達(dá)修改了自己的商業(yè)規(guī)則，在車主報(bào)告車輛失竊后24小時內(nèi)，好事達(dá)即啟動免除保險(xiǎn)檢查的自動流程。做出這種改動的前提是，公司知道商業(yè)規(guī)則背后的流程，并且能夠制定新規(guī)則。

培養(yǎng)人才

企業(yè)必須培養(yǎng)人才，訓(xùn)練他們有效率地利用數(shù)據(jù)工作，定期給他們反饋。做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是者像教練那樣，堅(jiān)持不懈地用一對一的互動幫助每個員工做得更好。

在運(yùn)營中貫穿這些文化與實(shí)踐，企業(yè)將能更智慧地運(yùn)用數(shù)據(jù)。這并不是把嫦娥送上月球的高深科學(xué)，但需要公司建立一種全面的利用數(shù)據(jù)輔助的文化。