當(dāng)今企業(yè)的生存環(huán)境，比以往更為復(fù)雜，更為多變。為了謀求生存，企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何在復(fù)雜不利的環(huán)境中創(chuàng)造性地突圍。大企業(yè)在與經(jīng)營(yíng)靈活的小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，更應(yīng)該探尋各種途徑進(jìn)行創(chuàng)新。因此，眾多企業(yè)紛紛選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這條道路。
企業(yè)在戰(zhàn)略更新、商業(yè)重振，以及創(chuàng)建新事業(yè)等眾多舉措上取得成效，都可以歸功于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。而且如果實(shí)施得當(dāng)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完全可以幫助企業(yè)擁有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
如何培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家
所謂創(chuàng)業(yè)(entrePneurship)，就是指建立新的生意渠道，簡(jiǎn)單講，就是成立一家新的企業(yè)。新企業(yè)的擁有者就是企業(yè)家(entrePneur)。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(IntraPneurship)則是指企業(yè)內(nèi)部的員工為企業(yè)帶來新的投資項(xiàng)目、新的戰(zhàn)略部署，或創(chuàng)新性變化。所以，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家(IntraPneurs)就是指企業(yè)內(nèi)那些能夠產(chǎn)生創(chuàng)意，為企業(yè)帶來創(chuàng)新或找到新商機(jī)的優(yōu)秀員工。
研究表明，成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家并沒有什么絕對(duì)的專屬特征。相反，只要有了正確的環(huán)境和支持，很多普通的企業(yè)雇員都可以成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家。那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣做，才能培養(yǎng)出這種具備創(chuàng)新精神的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者呢?
首先，公司的最高層必須明確推動(dòng)并鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的企業(yè)思路。同時(shí)也要保證每一位員工都充分了解這一思路。這是企業(yè)從管理層面上，朝著培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家邁出的第一步。這樣的思路，可以讓員工清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向，幫助他們適應(yīng)企業(yè)實(shí)施的新戰(zhàn)略新部署。同時(shí)，也有利于員工在企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中或轉(zhuǎn)變之后，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
其次，企業(yè)各部門的管理者都必須支持員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)中，某個(gè)積極想法得以成功實(shí)施，必須有來自企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，這一點(diǎn)已經(jīng)成為企業(yè)管理的常識(shí)。但是，如果這種支持僅限于企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)，卻具有鮮為人知的危害性。
多數(shù)情況下，僅僅依靠企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的支持，是無法讓一項(xiàng)政策在企業(yè)內(nèi)貫徹落實(shí)的。所以，為了保證員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功，還必須有來自企業(yè)上下各級(jí)管理者的共同支持。比如有些企業(yè)，雖然為員工的成長(zhǎng)提供了各種各樣的個(gè)性化或?qū)I(yè)化的培訓(xùn)計(jì)劃，但是其企業(yè)文化卻并不利于人才的成長(zhǎng)。一位美國跨國公司的總裁曾經(jīng)這樣告訴筆者：“有些hr369.com大企業(yè)的立場(chǎng)是：我們不需要毛毛蟲，我們只需要蝴蝶。因?yàn)槿绻艺心剂艘粋�(gè)新人，然后通過各種職業(yè)培訓(xùn)及技能發(fā)展對(duì)他進(jìn)行培養(yǎng)，可是將來這個(gè)員工未必一定能夠變成企業(yè)所需要的人才。一旦培訓(xùn)結(jié)果并不理想，那么企業(yè)就得付諸額外的代價(jià)，去培養(yǎng)另一名員工。這就好比是企業(yè)得到一條毛毛蟲，然后希望它能夠變?yōu)楹５苍S到頭來它卻變成了一只丑陋的蛾子，而那樣的話，企業(yè)就必須重找一條毛毛蟲，然后從頭開始。但是如果企業(yè)從一開始得到的就是一只蝴蝶，就無需費(fèi)這樣一番周折了。盡管這只蝴蝶并不完美，但至少你知道它是一只蝴蝶。所以，有些公司寧可花大價(jià)錢挖來一個(gè)履職經(jīng)驗(yàn)豐富的現(xiàn)成人才，也不愿意費(fèi)心思去培養(yǎng)自己的員工。
建立合適的企業(yè)組織架構(gòu)
在下面的案例講的是來自四個(gè)不同企業(yè)的員工，他們都要參加培訓(xùn)。培訓(xùn)之余，這些員工還必須繼續(xù)本職工作，因此所有人都面臨著巨大的壓力，既要做好本職工作，又要完成培訓(xùn)課程。這個(gè)時(shí)候，來自他們頂頭上司的支持就十分必要。比如，允許他們提前下班，以便有足夠的時(shí)間趕路并按時(shí)上課等。
盡管企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)明確表示，支持員工參加培訓(xùn)，但有些員工的直接上司，卻未必樂意體諒員工的辛苦。有的部門經(jīng)理甚至?xí)䦟?duì)員工出言挖苦，施加額外的壓力。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不得不出面干預(yù)，制止部門經(jīng)理的行為，來讓這些員工既做好本職工作，又能參加培訓(xùn)。
所以為了鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)要么采用有機(jī)的管理框架，要么成立一個(gè)專門的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或部門。而那些做不到這兩點(diǎn)的企業(yè)，就需要對(duì)企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
企業(yè)的有機(jī)管理框架，其基本理念就是使企業(yè)的組織架構(gòu)更為扁平，減少層級(jí)，減少官僚主義。只有這樣才能促進(jìn)員工溝通，鼓勵(lì)創(chuàng)新，增強(qiáng)信息的內(nèi)部流通，提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的敏感程度和反應(yīng)速度。此外，通過權(quán)力下放，級(jí)別低的員工會(huì)擁有更高的自主性，推動(dòng)創(chuàng)新理念的執(zhí)行。
一些研究者指出，企業(yè)也要防止個(gè)別品行不良的員工擅權(quán)謀私，做出有損企業(yè)利益的事情。因此，在賦予員工自主權(quán)的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該落實(shí)相應(yīng)的制度管理和稽查機(jī)制。
豐田公司就采用了扁平的企業(yè)架構(gòu)并從中受益。豐田在2009年業(yè)績(jī)不佳之時(shí)，對(duì)企業(yè)架構(gòu)實(shí)施了一系列的調(diào)整。3月日本大地震和海嘯，讓豐田的生產(chǎn)一度中斷，當(dāng)時(shí)豐田公司摒棄了自下而上逐級(jí)匯報(bào)，然后等待逐級(jí)批復(fù)的傳統(tǒng)做法，而是授予各級(jí)經(jīng)理自主決斷的權(quán)力，以節(jié)省時(shí)間，減少自然災(zāi)害對(duì)公司的影響。此外，為了進(jìn)一步提高公司的決策速度，公司總裁豐田章男將董事會(huì)的成員削減了一半。一番變動(dòng)之后，豐田的業(yè)績(jī)大幅提升。 但是對(duì)于多數(shù)企業(yè)，這樣大刀闊斧地架構(gòu)重組，從企業(yè)文化或財(cái)務(wù)狀況角度來講，也許既不可行，亦不理想。那么另一種做法就是成立一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的專門團(tuán)隊(duì)或部門，就像企業(yè)智庫一樣。這個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門的首要任務(wù)，就是提出創(chuàng)新性建議，擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)，讓企業(yè)獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
成立什么類型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或部門，取決于企業(yè)的具體目標(biāo)和實(shí)際需求。對(duì)于那些需要改善現(xiàn)有運(yùn)作過程的企業(yè)來說，一個(gè)潛力開發(fā)型團(tuán)隊(duì)(an exploitative team)(即專注于提高企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有運(yùn)作過程及產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì))便是最好的選擇。而對(duì)于那些想要開拓新的投資渠道的企業(yè)，一個(gè)外向開拓型團(tuán)隊(duì)(an explorative team)(即致力于開拓全新產(chǎn)品和運(yùn)作流程的團(tuán)隊(duì))則更為適合。當(dāng)然，企業(yè)還可以同時(shí)成立多個(gè)不同類型的專門團(tuán)隊(duì)。
但無論是哪一類團(tuán)隊(duì)，都必須采用各種辦法，最大限度為企業(yè)帶來創(chuàng)新。這一點(diǎn)，可以通過評(píng)估備選成員的背景、資質(zhì)以及經(jīng)歷來保證實(shí)現(xiàn)。為了達(dá)到最大的創(chuàng)業(yè)效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保護(hù)團(tuán)隊(duì)免受不必要的干擾，比如來自企業(yè)的日常雜務(wù)，或是其他落選員工的嫉妒等等。
建立信任、公平的企業(yè)文化
有了合適的架構(gòu)，企業(yè)還必須通過文化建設(shè)，增強(qiáng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的效果。成功實(shí)施了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，在企業(yè)文化上都具有這樣的特點(diǎn)：高度信任感，高度心理安全感，高度的正義及公平感，以及對(duì)錯(cuò)誤和失敗的超強(qiáng)容忍力。
心理安全感指員工在有風(fēng)險(xiǎn)的人際交往中，對(duì)可能的負(fù)面結(jié)果毫無顧慮(即不害怕會(huì)得罪人)。工作中的心理安全感表現(xiàn)為，與同事合作時(shí)，態(tài)度積極坦然，溝通開誠布公，彼此相互信任。這樣的工作氛圍，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，都不可或缺。
