企業文化融合與跨文化管理

為了適應經濟全球化的熱潮，更快的融入全球化生產體系，充分利用國內外兩種資源，尋求更大的發展空間，在獲得資源、開拓市場、獲取技術、品牌建設等動機的驅使下，諸多中國企業通過跨國并購來實現自己的國際化戰略。其特點是并購頻率、并購金額、并購范圍等不斷擴大，并且日益成為跨國并購中活躍的主角。但是我們可以看到，企業并購的成功率并不高，失敗的重要原因是忽視了并購中的整合環節。

企業并購后進行的戰略、計劃協調、組織結構、人力資源、財務、經營管理和企業文化等企業要素的整體系統性調整，能夠實現各種資源的科學合理的配置，保證并購后公司最佳的經營效率和經營業績。下面我們就以聯想跨國并購IBM的PC業務(以下簡稱IBM)以及中聯重科(以下簡稱中聯)跨國并購CIFA為例，從并購后的戰略、企業文化以及品牌建設整合的角度出發，對比并分析并購后出現的情況，為今后我國企業跨國并購提供一些行之有效的參考。

戰略整合——想清楚了你再“娶”進門

并購企業都無法回避企業戰略整合問題。這是因為并購雙方一般在發展戰略上存在巨大的差異，企業在并購之前，不僅應該認真分析要并購的目標企業是否符合自己的戰略發展的需要，即能否產生戰略協同，還應該斟酌自己是否真的具備了對目標企業的調整能力。

有很多公司并購是為了并購而并購，戰略上并沒有想清楚。聯想的并購，柳傳志曾經說過有上百個預案，準備之縝密，恐怕無人能及。但這些都是戰術層次上的。關于戰略，正如柳傳志解所說，IBM是穿皮鞋賣油條，怎么可能不虧損?我們是光腳的，要通過擰毛巾把IBM的高額成本和費用降下來，實現盈利。然而，事與愿違，聯想并購后海外人員成本不降反增，暴漲50%以上。光腳的反而穿上了鞋。聯想本土高管的薪水反倒與國際接軌了。

其實，聯想的戰略一開始就走錯了。IBM的問題不在于費用高，而是在于產品和商業模式所限無法增加銷售額。營業額少，所以費用比率就太高，就會虧錢，而不是不節省的問題。戰略方向錯了，所以聯想的所有精力都放在了“節流”而不是“開源”。聯想并購之后，年年裁員，但是銷售額卻增長有限。費用率一直居高不下，所以一遇到風吹草動，立刻巨虧。

而中聯做出并購的決策后，其并購工作小組進行了縝密的調研，從人力資本、制造成本、銷售渠道等方面進行了詳細評估。在整合工作之前，就在采購、生產、品牌、渠道等方面確定了較為清晰明確的規劃。比如在考察CIFA的過程中，并購小組發現CIFA的員工大都居住在工廠周圍15公里半徑的區域內，因此對企業產生的黏性非常強;并購小組還發現這些歐洲傳統企業的制造成本特別高，而中國恰恰具有成本優勢，如果雙方能夠實現很好對接，必將產生良好的協同效應;零部件按照CIFA的質量要求生產，在意大利組裝，可以大幅度降低成本;同時，CIFA在歐洲采購成本低于中聯，所以中聯也可以通過CIFA在歐洲的渠道進行采購，從而降低采購成本。

因此，我們可以更加清晰地了解到，戰略整合必須先充分考慮并購后企業發展的目標和發展條件，能否重新調整雙方企業的資源，實現企業內部各組織機構之間的分工與協作，達到優化企業資源結構的目的，從而實現資源配置的優化和企業利潤的最大化。

企業文化整合——中國“婆婆”遭遇“洋媳婦”

一般來講，并購雙方的企業在文化上共同的部分往往不多，文化上的巨大差異性不僅僅導致企業內部的不協調，還極有可能影響到企業上下游供應商、銷售商和顧客的關系。如果企業文化的差異所導致的沖突使并購雙方企業內部的人員難以忍受，那么就會影響到企業內部工作的有效運行，進而影響到與外部人的協調，最終影響到并購后企業的經營績效。有人說，并購領域存在著一個70/70現象：當今世界上70%的并購后企業未能實現期望的商業價值;70%失敗源于并購后的整合過程中，而并購后最難整合的莫過于企業文化整合。

藍色的聯想收購了更藍的IBM PC部門，兩個都有很強文化的企業間的跨國收購，注定了這場整合將異常艱難。IBM的公司歷史比聯想足足長80年，兩者之間強勢的中美文化的巨大差異自然不能同日而論。雖然外界熟知IBM的藍色文化，但中國IT業界老大聯想也是一個文化很強的企業。在聯想，文化中有很濃的制造企業的因素，強調執行和服從，例如在聯想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點對于尊重個人的IBM來說基本是不可能的。

同樣，IBM的一些文化也很難在聯想內實行。藍色巨人IBM的文化屬于比較傳統的美國的文化，公司文化很注重個人，員工在工作中的授權比較大。而聯想在國內向來以嚴格和強調執行力而著稱，下級對于上級的命令要嚴格執行，而且上級對于下級的干涉也比較多。這一點很可能導致IBM的員工與中國管理者和同事發生較多的沖突;IBM是一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程;聯想則是一個發展速度快，帶有國有民營色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在著差異。正如后來柳傳志也感慨到：“但自從并購以后，則一切全變了，商業環境變了，團隊變了，公司的治理結構變了——過去是單一大股東為主的董事會，現在是一個真正國際的董事會。過去打仗要在新的環境下調整。要調整、要學習，那就會磨合、碰撞、矛盾;于是，戰略會不清晰了，文化要重新建立了，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。”

我們來看中聯并購CIFA是如何確保企業文化整合的。在共同投資人的建議下，中聯和CIFA組建了整合委員會，雙方高管都進入了這個共同小組。一旦出現問題，就能迅速應對，尋找解決辦法。中聯專門設置了一個“協同辦公室”，下設市場組、技術組、生產組、采購組和綜合管理組，在整合的每一個方面都有中方和意方的經理對接。中聯海外事業部副總經理潘振洋表示，作為市場組成員，他每周五下午都要和米蘭進行一個至少兩小時的視頻會議，從下一場展覽會雙方應派出何種機型參展，到如何整合現有的經銷商，以及雙方品牌如何定位等，進行詳細討論。中聯相信，和外方經理溝通最重要的一點就是丟棄中國人拐彎抹角的含蓄，毫無保留地坦誠相見。

并且，CIFA的高層團隊親自趕到長沙，與中聯的經營層共同商討整合事宜。中聯開門見山的直接讓意大利人十分贊賞。關于整合，CIFA新也有一套自己的方法論，即把對方看作是和自己一樣平等的人，不能以征服者的姿態去管理。這其中的關鍵是，給予絕對的信任。甚至有的高管辦公室里還掛著“至誠無息、博厚悠遠”(中聯核心價值觀)的漢字條幅。盡管對漢語并不熟悉，但他們認同“誠信”“創新”的中聯文化。

所以，這就需要對并購企業間進行有效的文化整合，將企業間的不同文化，經過合并、分拆、增強、削弱等方式，形成共同的價值觀念體系、經營理念、行為準則和工作風格，從而增強并購企業雙方的文化強度，改善并購雙方組織文化的親和力。

品牌建設整合——遠“嫁”他鄉，水土到底服不服

并購后企業面臨的內外部環境發生變化，而品牌又具有豐富的內涵，涉及到很多方面的要素，這些要素在并購后發生了不同程度的變化，只有并購前對目標品牌及企業原有品牌體系進行詳細的考察，然后制定適合于企業發展的品牌整合策略，才能讓企業在并購完成后走上良性發展的道路。

中聯與CIFA協同制造，雙品牌與雙渠道并舉。中聯和CIFA兩個企業的聯合，產生了混凝土機械行業獨特的雙品牌運作，保證了自身在世界行業中的優勢更加明顯。CIFA專注高端市場，中聯專注中低端市場，且中聯和CIFA的銷售網絡幾乎不重合，這樣雙方的銷售都有望提高。CIFA不僅在歐洲傳統市場具有相應的市場份額和客戶忠誠度，在東歐、俄羅斯、印度等新興市場也有布局，而中聯的市場優勢僅在亞洲。綜合而言，雙品牌將滿足不同客戶需求，1+1>2的效果尤其明顯。

然而，聯想在品牌建設整合過程中考慮問題不足。THINKPAD手提電腦屏幕的右下角開始標上了聯想的LOGO“LENOVO”。因為THINKPAD手提電腦的個性是“性能超級穩定、權威、睿智成熟的商務精英的首選”，很多商務人士買THINKPAD一方面是因為性能穩定、數據安全，另一方面也是因為拎著它是一份自豪與榮耀。當大家都知道這是聯想的一個品牌時，這種榮耀感就會大打折扣。盡管這種副作用在短時間內不會很明顯，但時間一長，肯定會傷害品牌根基。

其實，同一企業旗下有多個檔次差異較大的品牌時，一般采取的是相互不關聯策略，即不主動讓消費者知曉這是同門兄弟品牌。高價對THINKPAD是必須的，只有高價才能彰顯“權威、睿智成熟的商務精英的首選”的品牌個性。聯想集團對低端市場感興趣，不是完全可以靠LENOVO嗎?聯想的專賣店開始大張旗鼓銷售THINKPAD，等于喋喋不休地告訴消費者THINKPA與LENOVO同一家的兄弟，使IBM-THINKPAD的高檔感逐漸消失。

品牌通過營銷和傳播策略向消費者傳遞的一切信息都不應與品牌核心價值與個性發生沖突，品牌管理成熟的企業非常注重這一點(正如上述的CIFA與中聯那樣)。THINKPAD在被聯想收購前品牌管理非常嚴謹，盡管贊助流行音樂、搖滾音樂可以獲得更廣泛的傳播，品牌的知名度和短期銷量能得到快速提升。但為始終秉持品牌個性“商務首選、權威、睿智、成熟”，所以對音樂會的贊助就嚴格限定在高雅音樂領域，絕不會去贊助流行音樂、搖滾音樂。而聯想收購了THINKPAD后馬上就有一連串非常不成熟的品牌行為，說明了有些中國企業和跨國企業在品牌管理理念與水準上的差距何其之大。我們不難發現，不同的品牌整合戰略無所謂好與不好，只有合適與不合適之分。企業必須首先確定并購的最終目標，然后根據目標選擇適當的品牌整合戰略，以更好地實現品牌布局。

總之，在經濟全球化飛速發展的今天，跨國并購已經成為企業國際化征途中最為重要的一步，而有效的并購整合又是企業跨國并購成功的關鍵。由于涉及不同環境背景，在所有的整合環節中，戰略整合、企業文化整合、品牌建設整合等更是成為重中之重。只有當我們充分認識到跨國并購中的不足之處，才有可能進而取得成功。