運通企業文化

愛默生說：“責任具有至高無上的價值，它是一種偉大的品格，在所有價值中它處于最高的位置。”

有這樣一個故事：有個老木匠準備退休，他告訴老板要離開建筑行業，回家與妻兒共享天倫之樂。老板舍不得他做得一手好活計，再三挽留，但老木匠決心已下不為所動。老板只得答應，但問他是否可以幫忙再建一座房子，老木匠答應了。在蓋房的過程中，老木匠的心已經­不在蓋房上了，整日想著早點蓋完退休，于是他選用了最易得的差等木料，做出的活計也全無往日水準。房子建好后，老板把鑰匙交給了老木匠，說“這是你的房子，感謝你多年來的盡職盡責，這是我送給你的禮物。”老木匠愣住了……回想他這一生蓋了多少讓人嘖嘖稱贊的房子，最后卻為自己建了這樣一幢粗制濫造的房子，他為自己的不負責任羞愧的低下了頭。

責任是什么?我的理解是，在現實社會中，我們每個人都扮演著不同的角色，每個角色都承擔著不同的責任。在工作中我們是員工，承擔著各自的工作職責;在家庭中我們是父親、母親或是孩子，承擔著各自的家庭責任;正是責任支撐著我們勇敢地面對生活中的各種困難，甚至在絕境中也堅持不放棄。放棄了責任，就意味著放棄了社會對自己基本的認可、別人對自己的信任和尊重，甚至自身的信譽和尊嚴。

從企業層面來講，當今企業的競爭，很大程度上聚焦于核心人才的競爭，而只有具備高度責任感的人才才是企業核心競爭力的真正載體。進一步講，責任承載能力，同時責任本身就是一種能力的體現，企業員工任何能力的獲取都必然源自責任承擔，無論是對自己負責，還是對企業負責，最終都會轉換成個人能力的提升。

企業都會在發展過程中不斷地引進外部人才，這些人才的能力發揮要以持續激發和保持他們對企業的責任感為前提。以TCL為例，該企業2004年制定“龍虎計劃”，預計2005年實現銷售收入700億元，2010年達到1500億元，向具有國際競爭力的世界級企業沖刺。TCL將自身定位在“具有國際競爭力的大型企業集團”后，實施了大規模國際人才引進計劃;之后的三年內，至少有20多名國際化高級管理人才和技術人才相繼加盟TCL。然而，不久便出現了副總裁吳士宏出走TCL，子公司施耐德CEO克勞斯普塔就任8周便被解職等事件，前者的離開是由于在TCL戰略定位上產生分歧，后者的出局則是工作理念上的差異，這種差異的存在從影響員工的工作激情，到削弱其對企業的責任感，最終導致業績顯著下滑。由此來看，如果不能喚起人才對企業的責任感，即使能力高超，仍然無法將能力轉換成企業上升的拉動力。

對于企業來講，責任勝于能力。當下，運通汽車集團正處于快速發展時期，未來三年，終端經銷網絡及專業化公司將快速地建設與發展，為此需要廣泛引進國內相關行業的專業化人才。運通渴求具有強烈責任感的優秀員工，與此同時，運通也為大家提供承擔責任的舞臺，每一名員工的責任聚合成運通承擔的責任，即企業的使命和愿景。對于每一名運通的員工來講，責任就意味著在企業愿景之下的自我定位，即“我是誰­?我要成為誰?我能成為誰?”。不論我們來自哪些企業、哪些地區，不論我們學歷高低、經­驗深淺，在運通大家庭中，我們都要明確自己的角色，持續保持對工作的責任感、對團隊的責任感以及對客戶的責任感，認同運通的文化價值觀，融入運通、共同發展。

當然，責任勝于能力，并不是對能力的否定和忽視。因為企業的業績是靠能力去創造的。對一個企業來說，員工的能力和責任都是永恒的，是能力的一體兩面。對于專業能力不足但有責任感的員工，運通提供更多學習機會，加強內部培訓與輔導，幫助員工提升能力、實現職業發展。對于沒有責任感但具備高水平能力的員工，要預防可能產生的“破壞力”。考察員工的責任感往往需要一個過程，而人才引進更多以專業能力高低作為聘用評價標準，專業能力越高的人通常任職企業中越重要的職位，如果不能在第一時間激發其對企業的責任感，一則會因人才流失而延誤工作進程，更甚者會造成經­營風險或影響企業文化氛圍。所以，清楚“無責任感”的根本原因尤為重要，如果是工作環境等外部原因造成的，企業應給予合理的適應時間，上級領導應積極提供幫助，使其盡快進入工作狀態;如果是對企業文化價值觀的不認可或職業素養等問題，那么挽留已不具有任何意義。

目標很重要，一起為目標奮斗的人更重要!無論是無專業能力的庸才，還是無責任心的怪才，都無法與運通一起開創未來。真正能支撐運通戰略發展的是“對運通具備強烈責任感的優秀專業人才”。中國汽車流通行業為所有參與者提供了廣闊的舞臺和均等的機會，而各汽車經­銷商的市場表現可不是均等的，經營優劣的決定點在于企業是否具備核心競爭力。從根本上講，打造企業的核心競爭力，要建立一種以責任感的企業精神，這是我們運通首要且持久的任務。運通準備好了，您，準備好了嗎?