經過多年的發展，很多企業都已經逐漸建立了自己的企業文化，這其中也不乏成功的企業文化，如海爾、聯想等。但總體來說，很多企業在企業文化建設和實踐方面還存在著種種困境，這些困境也在很大程度上影響著我國企業的發展，成為新時期建設企業文化必須要解決的難點。

一、企業文化建設面臨的現實環境

隨著我國的逐步建立和完善，企業逐漸成為市場競爭的主體，并因此具備了作為企業文化主體的資格，使得建設新的企業文化成為可能。但是，在實際中我們看到，有著優秀的企業文化的企業數量太少，這與他們面對的市場環境有關。目前，在國內的企業文化建設中，要讓其取得突破性的進展，以下問題必須認真考慮。

傳統文化：中國傳統的文化中有一些不適應現代企業發展的一些文化因素，例如重視自身利益的小團體價值觀念;重視企業領導的價值觀念、講人情;喜歡論資排輩;不喜歡變化，愿意保持傳統的經營策略;行為方式僵化，禁錮其他人特別是職位低于自己的人開創、實施新觀念的傾向。企業的發展還滋生出決策目光短淺、部門小團體主義等不良現象;人事部門習慣出臺很多規章制度，扼殺員工努力工作的意愿和熱情，更很少鼓勵他們的員工發揮領導潛能;權利環節很多，信息和問題的上傳下達很困難等。這些具有*的文化特點是我們在建設企業文化時所必須要考慮的因素。

社會文化：企業文化與社會文化息息相關，員工生活于社會，就職于企業，社會文化自然會滲透到企業，影響企業文化的形成。反過來，企業文化是社會文化的一個分支和組成部分，良好的企業文化也有利于培養良好的社會文化[1]。二十多年來，我國遇到了很多新的社會問題，并由此促進了社會文化的不斷變化和發展，因此企業文化的建設不可能回避這些社會問題。

企業轉制：市場經濟的逐步形成、加入WTO參與國際競爭、知識經濟的興起、人本管理的實踐，這些來自經營環境的大變化，對企業提出了強烈的建立現代企業制度的要求。因此，企業在建設企業文化時要積極面對這些問題，克服困難，進行轉制，并結合自身特點逐步形成自己卓越的企業文化。

全球競爭：我國加入WTO后，面對國際性大公司的挑戰，民族工業如何在人才、市場、產品等關鍵方面參與國際性的競爭;國際文化的傳播和碰撞會給我們帶來什么;如何在國際化與本土化之間尋求平衡;如何在競爭激烈的后過渡期保持生存與發展;如何構建適應當前及未來環境變化的企業管理模式和企業文化等，成了許多企業面臨的難題。

建設階段：國際企業文化的建設和興起，是在經歷了“古典管理”、“行為科學”、“管理叢林”[2]三個階段之后，才進入企業文化建設階段的。中國企業的歷史較短，企業文化建設沒有經過以上三個階段的逐步積累和發展，因此，還存在著較多的不足。但現實也不允許再按部就班的進行管理模式的發展，我們必須要積極、充分地消化和吸收各種管理階段的得失，并結合我國的實際情況，大力加強企業文化的建設。

二、企業文化建設面臨的現實困境

中國的企業文化建設在面臨這些外部環境的同時，在實踐中還面臨著如下現實困境，這些是當前我們進行企業文化建設必須要深入思考且需要找到破解之法的問題。

1、多元文化、市場競爭、企業發展使得——融合難

(1)不同類型文化與企業文化的融合

隨著企業自身的不斷發展和社會文化的進步，企業文化面臨的背景也日益復雜化和多元化。經濟全球化也為企業文化的融合鋪平了道路，讓身處這個時代的企業成為跨文化的人類群體組織;管理文化的發展為企業文化的發展提供了參考模式，讓企業文化不斷推向深入;中國傳統文化的精髓為企業文化的發展提供了借鑒意義，讓企業文化的發展更加全面、可行;環境文化的日益重要性對企業文化的發展提出了要求，讓企業文化的發展更加和諧。這些不同類型文化的發展使得企業文化和各種文化之間融合的難度加大。

(2)不同企業文化類型的融合

不同的企業具有不同類型的企業文化，隨著人才市場的不斷完善和跨國公司的不斷壯大和發展，公司員工之間不斷流動已不可阻擋，這就使得不同類型的企業文化面臨融合。具有各種不同企業文化特征的員工在一起共事，難免會出現一定程度上的摩擦與不和諧的音符，因此文化沖突就會存在。這種文化沖突大多不會在領導面前表現得較為明顯，但卻在平級之間或部門之間的配合上產生阻滯，從而影響企業的正常運轉與發展。同時，隨著企業的兼并和重組，許多大型企業集團一方面有著集團的企業文化，而另一方面各分公司又有著各自不同的企業文化，這種不同的企業文化還會因不同分公司老總的更替而隨之改變，使分公司的企業文化更多地是烙印上了不同分公司總經理的痕跡，進而使各地的用戶感受到同一家企業，但感受不到同一種文化，企業文化被人為割裂，集團企業文化與分公司的企業文化不能很好的融合。

(3)員工職業生涯與企業總體目標的融合

企業文化存在的意義，一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力;另一方面，是為了實現員工個人職業生涯與企業總體目標的真正融合，使人們在工作中體會生命的意義，使員工個體得到全面發展，同時使企業整體得到可持續發展。“只有致力于人的發展的企業文化，才能鍛煉強大的企業”[3]。長期以來，我國的企業大多只注重投資與回報，注重現實的利潤，忽視了員工的個人職業生涯發展，片面的以為只要給予員工高工資、高福利，員工職業生涯發展與企業的發展便能相互融合了，忽略了員工很多真實的需求，從而使得員工職業生涯與企業總體目標不能夠很好的融合。

2、制度缺乏、體系不全、誠信缺失使得——執行難

(1)制度不完善，執行不到位

目前我國的企業文化建設很多依然停留在僅僅有理念而沒有制度支撐的階段，在這種情況下，企業高層領導所倡導的理念或者價值觀得不到具有約束或激勵性的制度實體的支持和強化，結果導致理念是理念，制度是制度。許多中國企業的文化建設也輕視形成機制，缺乏領導層的一以貫之。在很多企業中，管理者和員工的工作態度和行為并不是制度所規定或者倡導的那種態度和行為，這在很大程度上是由于制度執行不到位所造成的，而制度執行不到位又往往是由于領導者以及各級管理者不能首先做到以身作則，忽視團隊管理者執行力的提升、執行流程的完善和執行工具的開發的緣故。事實上，很多規章制度的真正執行和落實往往都要靠領導者和各級管理者執行力的提升、執行流程的完善和相應執行工具的開發。

(2)不成體系，缺乏溝通

文化是企業生存和發展的內在推動力，企業文化滲透并影響著企業管理、經營、人際關系等所有層面。由于前述問題的存在，國內企業文化借鑒別人的多，自己獨到的少;參照西方的多，融會民族的少;口號形式的多，主體精神的少，能夠在戰略、策略和執行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業文化無法形成體系，直接造成企業文化“虛化”，同時，又由于缺乏有效的信息組織及信息溝通，使得員工中真正積極主動向領導反映真實情況與個人思想，并認真理解領導，有效貫徹領導思想的少而又少。在這樣缺乏文化體系有效溝通的環境中，領導往往只能靠經驗和直覺行事，犯錯誤的幾率增加，從而使得很多企業領導都感到企業文化執行很難。

(3)“理念層面”難以向“行為層面”轉化

企業文化是企業信奉和倡導的價值理念，更是企業必須且能夠付諸實踐的價值理念。而在我們的企業文化建設中，由于企業文化價值理念模糊、脫離實際、缺乏廣泛參與性和示范動力不足，由此導致員工對理念認知差異，無法用理念來規范自己的行為，普遍缺乏主動參與決策管理的民主氛圍，再加上很少有企業領導身體力行、率先垂范，從而使得我們的企業都有很好的價值理念而卻不能被很好的執行，企業文化可操作性差、實踐性不強。

(4)執行偏差，誠信缺失

市場經濟是誠信經濟，缺乏誠信理念的企業必將不會長久。這些年來，國內企業在加強自身倫理建設、樹立誠信形象方面雖然已經邁出了重要的第一步，但由于受短期利益驅動的影響，企業倫理觀念和誠信意識還遠遠不夠。企業如果只靠投機取巧、虛假宣傳、坑蒙拐騙、一錘子買賣，不可能實現長遠發展。如前所述，在我國企業界，很多企業認為：企業的目標就是創造利潤，簡言之，辦企業就是為了賺錢。這種急功近利的賺錢途徑和方式所付出的巨大代價就是誠實缺失。誠信作為一種資源將直接關系到企業產品或服務的銷路、市場占有、融資能力甚至是企業的生死存亡，只有把“誠實守信”作為經營管理的基點，作為在經營活動中必須遵守的職業道德，那么企業才會有長久的生命力，才會在出現危機時保持不敗，就如杰克·韋爾奇所說：“我并沒有把企業利潤放在首位，卻總是能夠贏得非凡的利潤。這說明誠信、品牌、核心競爭力是一條價值鏈。在客戶經濟時代，誠信是鏈主，以誠信面對客戶、服務客戶，這是企業制勝的法寶。”[4]

3、規劃不全、急功近利、文化剛性使得——發展難

(1)企業文化長遠規劃缺乏

企業文化規劃是企業在對企業文化各種影響因素及企業文化現狀進行全面分析的基礎上，依據公司的長遠發展規劃和企業文化發展的趨勢而制定的企業文化建設的戰略計劃，是企業未來文化建設的向導，對企業文化的建設具有重大的作用。而我國很多企業的企業文化建設往往就是制定好了就不再改變了，沒有與時俱進。凡事預則立，不預則廢，應該根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃，并根據企業和社會文化的發展來及時更新企業文化，這樣才能保證企業在企業文化塑造中的主動性，更為可行的塑造出適合企業發展需要的企業文化體系。

(2)在管理的“硬柔性”操作上急功近利

中國企業的管理基礎比較薄弱，當前仍然需要加強數據分析與規章制度等“硬性”管理措施，這就使得企業文化這一“柔性”管理措施的效力很難被人們認識，以致許多企業只習慣于以完成各項硬性考核指標如按照業績導向來衡量工作的成效和考核員工，過程導向及其他考核指標則相對較弱，從而未能調動起職工建設企業文化的積極性。一般來說，硬管理措施收效快，但未必能持久，軟性措施見效慢，但卻能持久的發揮作用。因此，在“硬柔性”問題的操作上，不能急功近利，必須樹立從長遠利益著眼的戰略觀點。

(3)企業文化的剛性

弗理斯(Vries)等人發現，“當企業面臨的環境發生變化時，文化的某種屬性使之成為一種慣性或阻礙變化的來源，一個團隊文化的本質就是持久的、有慣性的，因而會對企業的戰略調整產生阻礙作用”[5]。而塔什曼(Tushman)則明確地提出了“惰性”文化的概念。

“在企業文化建設過程中，企業文化隨著時間的推移，會導致人們看不到與這種企業文化存在條件不相符的客觀現實，固有的企業文化開始產生巨大的阻力，這種阻力使公司實施新的、不同的經營策略的難度加大，而且由于這種阻力是一種長期經營成功后慢慢形成的一些作風，有長期的時間積累，因此不易改變，形成企業文化剛性”[7]。企業文化的剛性具有“難以改變性、惰性和抗性三大特征”[8]，這些特征往往會牽制個體行為、破壞群體創新效率、妨礙組織設計的進一步完善等。哪怕優秀企業已經形成的文化在最初*離職后還能維持十幾年，但是隨著眾多企業經營取得成功，這種強力型文化會出現驕嬌二氣，產生內部紛爭，形成官僚作風，還出現優越和自負，懷舊的保守意識、以官僚習氣為基礎的專橫的決策等特點。這種企業文化“剛性”對企業經營業績會產生巨大的負面作用，而且很容易蔓延。