川大附中西區(qū)學校的師生們 本文作者 供圖

管辦評分離是教育改革中的一個難點。政府如何放權，如何給予配套的政策保障，放權后又如何監(jiān)管學校的發(fā)展，都是必須回答的問題。如果改不好，就可能變成學校“放任自流”，或者是“一紙空文”。到底該怎么辦，沒有現(xiàn)成的答案。

，成都市武侯區(qū)在川大附中西區(qū)學校開展試點，向學校下放人權、事權、財權，即“兩自一包”改革。如今，3年多過去了，學校不但平穩(wěn)運轉了下來，而且在全區(qū)公辦學校的指標考核中，增幅第一。截至目前，該區(qū)已經在12所學校、幼兒園實施“兩自一包”改革，充分釋放了一批公辦學校的活力。當然，改革中仍有不少未解的難題和困惑，下一步，武侯區(qū)的改革能否再進一步，也請大家一起來思考。

??編者

，成都市武侯區(qū)在新成立的川大附中西區(qū)學校實施“教師自聘、管理自主、經費包干”的“兩自一包”改革，將“人權”“財權”“事權”下放給學校，鼓勵學校進行改革發(fā)展。

3年多過去，試點學校把下放的權力用得如何？“人權”“財權”“事權”的下放是否給學校發(fā)展帶來了活力？這樣的改革，在區(qū)域層面的推進效果又如何？近日，本報記者就此進行了回訪。

教師管理實行“長短合同制”和退出機制

“‘用人權’越用越活，學校吸引力不斷上升”

說到“人權”，在改革初期，川大附中西區(qū)學校校長胡平心里一直擔憂：除了6個管理層是區(qū)域內本就有編制的教師，其余教師都是聘用的，教師隊伍的穩(wěn)定性和質量能保證嗎？

這個問題，不僅胡平心里一直打鼓，改革的“觀望者”們也同樣質疑。那么，3年過去，情況到底怎樣？

在川大附中西區(qū)學校，教師管理實行“長短合同制”和退出機制。對于所有應聘上崗的老師，初始合同都為一年，一年后對于工作態(tài)度好、教學業(yè)績優(yōu)、家長和學生口碑好的教師，續(xù)簽3至5年合同；對于愛崗敬業(yè)但教學效果暫時欠佳的教師，實行一年一聘；對于達不到學校續(xù)聘要求的教師，實行嚴格的退出制。對于敬業(yè)態(tài)度差、教學效果差、學生滿意度不高的教師，學校實行“約談提醒?幫扶整改?依法解聘”退出機制。

“長短合同制和退出機制，我們是真正用了起來。”胡平介紹，2015年，學校依法辭退了一名數(shù)學教師，同時又及時招聘補充了空缺，這是“用人權”的第一次大膽嘗試。，因學生人數(shù)擴充，學校又招聘了41位教師，同時依法辭退6人。去年6月底的時候，又招聘2人，這是為補充7月底合同到期而不再續(xù)聘教師的空缺。

辭退教師，會不會引起原本教師隊伍的不穩(wěn)定？在胡平看來，只要前期對教師的約談、幫扶做到位了，被辭退的教師也容易接受，能夠走得服氣。去年6月被川大附中西區(qū)學校辭退的兩位教師，后來又應聘到了其他單位，進出通暢、平穩(wěn)。

在傳統(tǒng)公立學校，如果學年中途出現(xiàn)人員變動和缺少，往往要等到每年一次的由編制部門和教育行政部門舉行的統(tǒng)一招聘，想要及時補充教師是一件較為困難的事情。及時采取臨時聘用的方式，也會因為經費有限，導致吸引力不夠。

“我們現(xiàn)在不僅能及時補充師資，還有了更大的選擇權。”胡平介紹，教師自聘的權力加上一系列的崗位激勵，學校現(xiàn)在“吸引力足夠”，隨時都能招聘到想要的教師。

他拿給記者一張這幾年的教師招聘情況表，記者看到除由川大附中代為招聘21位教師外，2015年學校招聘了43人，投遞簡歷人數(shù)1350人；招聘42人，投遞簡歷人數(shù)1489人，2017年招聘33人，投遞簡歷1649人。投遞簡歷數(shù)與實際招收的人數(shù)比例逐年上升。

除了比例外，教師的學歷水平和層次都在提高。以2017年為例，在投遞簡歷的人員中，達到碩士學歷的就有106人，來自重點高校的也有70余人。在最終招聘的33人中，教齡有5年以上的教思而學到了15名，其中大多都是放棄本來有的編制，愿意來到學校。

人員經費和公用經費整合,年初一次性撥付

“用錢很簡單，優(yōu)勞優(yōu)酬激活了每一位教師”

武侯區(qū)教育局對川大附中西區(qū)學校實行“經費包干”，將人員經費和公用經費整合，稱為日常運行經費，以生均經費形式打包撥付，年初一次性撥付學校，年度包干，由學校自主管理和使用。學校內部實行細化到每個中心（部門）、每個崗位的全員預算制度，充分保障學校教職員工對經費的知情權和支配權。同時，學校打破平均主義，堅持按勞分配、按崗取酬、績優(yōu)酬高、薪隨崗變的分配原則。

“經費包干了，那這個蛋糕究竟怎么切？這是很多人關心和質疑的。”胡平說，這也是自己當時覺得壓力最大的地方。經費使用實行全員預算制，工資實行按勞分配，這些在當初只是寫在紙上的改革舉措，如今變成了現(xiàn)實。

學校每年都請第三方的機構來審核經費使用情況，記者從這3年來的審計結果看到，川大附中西區(qū)學校的經費使用情況，總投入只比區(qū)域內中等花費學校略高一點，經費使用過程也全部合法合規(guī)。

“我們實行全員預算，只要在預算內，財務簽批就很簡單，如果有預算外的開支，再由校長辦公會來決定。”胡平說，全員預算制一方面分散了權力、降低了經費使用風險，另一方面更是讓經費用得更好。

以各種功能室的建設為例，學校建立了舞蹈、書法、繪畫、音樂等十余個功能室，申請在每個工作室開課的教師，就是該工作室的建設時的預算者，按流程報預算，審批通過就能自主使用這筆經費。另外，在資金安排上，學校也更具有主動性和規(guī)劃性，教師內部就能提主張，只要覺得合適，教代會通過就能用。

“工資不是按照教師身份發(fā)，基本工資不超過年收入的15%，而是對事對崗位發(fā)。”胡平介紹，學校所有的崗位和專項工作都面向全校教師公開，大多數(shù)的事務都實行項目包干制，例如創(chuàng)作校歌、策劃并執(zhí)行一臺畢業(yè)晚會，這些都能成為一個項目。教師可以自行申報參與其中，項目經費他們能自主使用，同時會統(tǒng)計工作量，作為工資發(fā)放時的一個項目。以為例，該校共計發(fā)布項目67個，參與人次655人次，累計投入項目工作經費約60萬元。

川大附中西區(qū)學校在改革初期提出的優(yōu)勞優(yōu)酬到底如何實現(xiàn)？記者從一份隨機工資發(fā)放情況一覽表發(fā)現(xiàn)，以為例，該校教師的年平均收入約為9.2萬元，教師年收入最大差距將近4萬元，平均每位教師拿到手的工資在4600至4700元，這比同層次的普通公立學校高出1000元左右，公積金也同普通公辦學校差不多，只是社保按企業(yè)類型購買。

文平，是2015年放棄編制進入川大附中西區(qū)學校的一名教師，現(xiàn)在是該校七年級學部的教研組長。從工資構成上來說，她現(xiàn)在有基本工資、班主任管理工資、處室工作工資（學部教研室）和課時津貼。文平說，每個月工資發(fā)放前，所有考核數(shù)據(jù)都會公示出來，崗位工資情況、工作量情況，一目了然，教師們自己一算都能對當月工作做到心里有數(shù)。

扁平化管理吸引每一位教師參與學校決策

“學校各項指標都達標，在全區(qū)公辦學校中增幅第一”

“各項工作都有人主動申請，每一位教師都以主人翁的姿態(tài)加入到學校的建設和發(fā)展中來。”胡平說，學校實行管理自主，其實是建立起了一個共同治理體系。在這個體系里，每位教師的積極性都能被調動，也都能參與其中。

關于教師參與學校事務，胡平還給記者舉了一個例子。作業(yè)批閱，是學校考核教師的一個標準。開始的時候，教師們對最初的計算方面提出意見：為什么語文作文要記兩次工作量，英語聽寫算一次？那最后到底怎么算呢？大家就一起來商量。

“這是一個很有意思的過程，最終大家商量出了一個大家都認同的標準。教師也自然就參與到了學校管理中。”胡平說，校長權力分解的同時，激發(fā)了學校和每位教師的發(fā)展活力。

川大附中西區(qū)學校現(xiàn)有教職工136名，其中區(qū)內在編教師6人。肖光玲是在編教師之一，，看到教育局的招募通知，她只覺得學校離家近，就來到了川大附中西區(qū)學校。“當時我有一種偷懶的心理。”

來了之后，肖光玲發(fā)現(xiàn)這個學校和自己想象的大不一樣：教案一周查一次，對作業(yè)批改等都嚴格要求。“學校要求嚴，你必須認真起來。”肖光玲說，自己又在不知不覺中被激活了。

如今，肖光玲在川大附中西區(qū)學校擔任了8年級綜合一組組長，責任意識越來越強了。今年又承擔了學校的教研工作，雖然每天事情都很多，但每天都像“打了雞血”一樣，精神頭十足。

胡平介紹，在“教師對學校滿意度”問卷調查中，全校95.6%的教師表示愿意長期在川大附中西區(qū)學校工作。這幾年的考核，學校各項指標都達到了政府要求的目標，而且在全區(qū)公辦學校中增幅第一，學校迅速在周邊同類學校中脫穎而出。

“教師活力被激發(fā)了，學校的吸引力提升了，我們自然能吸引和留住學生。”如今，對辦好學校，胡平不再像最初那樣充滿擔憂。胡平說，他這個校長當?shù)酶p松。“少了些約束和羈絆，有了干事創(chuàng)業(yè)的沖動。”