通常意義上，我們很容易混淆銷售團(tuán)隊激勵和銷售人員激勵的概念，為此華恒智信人力資源研究團(tuán)隊給出這樣的理解：銷售團(tuán)隊的激勵政策和銷售人員的激勵政策要注意有兩個區(qū)別點，即一個是以團(tuán)隊為導(dǎo)向的激勵分配，一個是以個人為導(dǎo)向的激勵分配。比如在保險業(yè)的銷售團(tuán)隊中，對其人員的激勵更多是采用以個人為導(dǎo)向的激勵政策，團(tuán)隊只是在保險業(yè)公司在培訓(xùn)過程中提出的一個概念，從激勵分配角度來說，是主要針對個人而言的薪酬激勵；而在工程類的營銷項目中，談及的激勵政策更多的是以一個大項目的團(tuán)隊為導(dǎo)向，在激勵分配角度上做的是團(tuán)隊的薪酬分配。所以企業(yè)銷售團(tuán)隊的薪酬分配和銷售業(yè)務(wù)員的薪酬分配是不一樣的，需要區(qū)別對待。

針對銷售團(tuán)隊的管理和激勵，現(xiàn)下的大多企業(yè)主要面臨如下的問題：

（1）過分重視短期的銷售目標(biāo)而忽略企業(yè)的長期目標(biāo)

現(xiàn)下大多企業(yè)的薪酬設(shè)計導(dǎo)向驅(qū)使大多的銷售人員和銷售團(tuán)隊只注重短期的銷售業(yè)績，為了達(dá)到短期的業(yè)績目標(biāo)，而迫使公司整個銷售政策的調(diào)整，影響企業(yè)整個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)實現(xiàn)。

（2）忽略銷售團(tuán)隊中個人角色分配和能力表現(xiàn)

由于對銷售團(tuán)隊的激勵政策,采用的是以團(tuán)隊為導(dǎo)向的激勵分配，大多企業(yè)往往只以最終取得的業(yè)績成果來衡量團(tuán)隊銷售人員的表現(xiàn)，往往會忽略企業(yè)團(tuán)隊中個人角色和責(zé)任分配問題，比如在一個團(tuán)隊中，一位銷售人員在其中更多擔(dān)任的是管理者的角色，因為他管理角色的管控，使得該團(tuán)隊有著不錯的團(tuán)隊績效，此時如果只以個人業(yè)績成果的衡量來進(jìn)行薪酬的分配，只能會得到一個低的薪酬分配，降低往后的工作積極性，進(jìn)而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面的出現(xiàn)。

那么針對這些問題，如何實現(xiàn)對銷售團(tuán)隊的激勵，完善其薪酬制度的設(shè)計？經(jīng)過多年的企業(yè)實踐與研究，華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師給出如下建議：

（1）堅持團(tuán)隊協(xié)作和共擔(dān)責(zé)任原則

企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配設(shè)計時，必須要堅持團(tuán)隊協(xié)作和共擔(dān)責(zé)任原則，即銷售團(tuán)隊進(jìn)行薪酬分配時，應(yīng)該先進(jìn)行項目團(tuán)隊成果分配，然后再依據(jù)團(tuán)隊個人角色和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行二次分配，如果團(tuán)隊的項目成果沒有實現(xiàn)，盡量不要進(jìn)行二次分配。這樣可以保證項目工作是以項目單元為基礎(chǔ)進(jìn)行合作的，實現(xiàn)銷售團(tuán)隊的融合，避免惡意的利益紛爭的出現(xiàn)。

（2）銷售能力、分配角色與薪酬分配相掛鉤

企業(yè)銷售團(tuán)隊的成員往往是由四到五人的小組構(gòu)成，不同的銷售團(tuán)隊承擔(dān)的項目不同，使得銷售團(tuán)隊的分配方式要與其自身的能力和在團(tuán)隊中的角色相掛鉤，在這里我們需要注意的是，在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計時，要將角色分配系數(shù)單獨(dú)設(shè)計出來，這里的角色系數(shù)并不是指銷售能力系數(shù)，而是指反映特定項目中銷售人員所擔(dān)任的工作和職位，而能力系數(shù)則是反映銷售人員實際的工作能力。因此，在不同的項目中，銷售人員擔(dān)任的角色不同，所獲得薪資水平也會不同，即銷售人員擔(dān)任角色越重要，獲得的薪資水平越高。因此將銷售人員的責(zé)任角色和能力與薪酬相掛鉤，可以更好地激勵地企業(yè)銷售團(tuán)隊中的銷售人員，使得企業(yè)在收獲較好的個人績效的基礎(chǔ)上，能夠獲得更高的團(tuán)隊績效。

（3）將短期激勵和長期激勵相結(jié)合

對銷售團(tuán)隊的激勵要注意將短期激勵與長期激勵相結(jié)合。如在安利公司，對銷售人員的激勵實行個人積分制，當(dāng)銷售人員每完成一定量的銷售任務(wù)時，將記錄一定的積分，并且公司最終的總收益也將與個人積分相掛鉤，這樣員工在進(jìn)行銷售任務(wù)時，既考慮到了單個項目銷售的結(jié)果，又考慮到了公司的持久利潤以及生產(chǎn)管理的效率。現(xiàn)下，對銷售團(tuán)隊的激勵大多企業(yè)往往只考慮到了短期的強(qiáng)勁激勵，雖然短期內(nèi)可以取得立竿見影的效果，但是從企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展、后期的留人、以及銷售隊伍的穩(wěn)定都是不利的，需要企業(yè)實施有技巧性的長期激勵，使得其與短期激勵的有效結(jié)合，讓更多的銷售人員擁有企業(yè)的主人翁意識，避免因為短期的利己行為而做出損害企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的事情。

此外，在注意上述幾點問題之外，企業(yè)也需要建立有效的評價機(jī)制和約束機(jī)制，以及注重對銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，使得通常定義中短期職業(yè)生涯的銷售人員，也能夠有不錯的長遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會和空間，以更好地激勵和約束企業(yè)銷售人員和銷售團(tuán)隊，為企業(yè)提供更加穩(wěn)定的銷售隊伍和人才儲備的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤和價值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

因此，只有在有效的結(jié)合上述的建議，進(jìn)行設(shè)計銷售團(tuán)隊的薪酬制度，使企業(yè)在培養(yǎng)銷售團(tuán)隊成員整體合作意識的同時，也注重團(tuán)隊成員的角色分配與個人能力的表現(xiàn)，才可以更大程度上發(fā)揮銷售團(tuán)隊整體的積極性，取得更好的業(yè)績成果。