績效考核獎金分配方法
獎金分配：獎金分為兩部分，一部分為基本獎金(占原來獎金的60%)，另外一部分為績效獎金(占原來獎金的40%)。績效獎金將根據績效系數統籌分配。
績效考核：全體工作人員分為三個組進行考核，分別為平臺工作人員組、課題組工作人員組和課題組技術員組(后面兩組評分標準相同)。每組設置一、二、三等獎，分別以獎勵15%,30%與55%的人數為覆蓋面，具體人數四舍五入的原則。一等獎系數為1.5，二等獎系數為1.2，三等獎系數為1。績效獎金的系數為原來的系數乘以績效獎系數，獎勵額度按照預留經費的額度進行計算確定。
考核周期：一年。
評分標準(分為三組)：
平臺工作人員：
評價分值=平臺服務額度對科學研究部貢獻(萬元) +3×建立新方法數-1×投訴次數-缺勤次數x缺勤系數x 0.1+盡責值班次數x 0.2-空班次數x0.5
無故缺勤的系數為5，請假天數超過公休日時為1，值班數只統計盡責值班數，不盡責時不計入，參加應急次數按值班計。
課題組工作人員(各課題組負責人不參與考核)：
分值=(文章發表分值+獲得資助課題的分值+專利分值)×職稱系數-缺勤次數x缺勤系數x 0.1+盡責值班次數x 0.2-空班次數x0.5
無故缺勤的系數為5，請假天數超過公休日時為1，值班數只統計盡責值班數，不盡責時不計入，參加應急次數按值班計。
每篇文章發表分值=1+sci影響因子×雜志系數(系數設置：5分以上雜志為4，3-5分為3，2-3分為2，2分以下雜志為1)。
a上述計算方法適用于第一作者與通訊作者，第二作者計分為上述計算值乘以20%,第三及后面均為10%計;短篇及通訊類文章按上述標準的20%計。該情況適用于我中心為第一單位
b如我單位是第二單位、第三單位，計算分數則為a的20%，第四單位之后則不予計算。
每項課題分值=1+資助額度/2 ×課題系數
課題系數設置：國家級課題為2，非國家級課題為1;本系數適用于公衛中心為主持單位，如果作為子課題負責人并且課題在衛生部有獨立編號按上述系數40%計，作為參與單位或參與人時按上述系數的20%計;資助額度按當年實際到帳的額度計算。
每項國內專利申報為1分，國際為4分;獲得專利：國內為4，國際為16。
職稱系數：高級為1，中級為1.5，初級為2。
績效考核特點
優點
1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。
2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。
3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。
缺點
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。
2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。
3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度夸大保單價值。當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的`宗旨，同時也會損害醫院的形象。
4.在行政事業單位中 ，績效工資是由單位領導發放，而還會使單位領導的權力更大，從而很可能導致單位領導更為嚴重的腐敗行為。
績效工資發放原則
企業決策層在決定是否采納績效工資時，原則應該注意的是。績效工資制度沒有違背組織的宗旨，有利于實現企業的戰略目標，能提高企業的績效，只要方案合適，績效工資確實能給企業帶來好處。
在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。
(一)、單位績效工資獎金分配方案 績效獎金分配原則和方法（三篇）
(二)、2021年員工績效考核及獎金分配方案（精選兩篇）
(三)、事業單位績效工資分配方案集錦
(四)、中小學生教師績效工資分配方案 2020年教師績效工資發放方案范本
(五)、2020年中小學教師績效工資分配方案
(六)、醫院崗位績效工資考核與分配方案
(七)、2020年事業單位獎勵性績效工資分配方案
(八)、績效工資考核制度及分配方案
(九)、2020年事業單位績效工資分配方案考核和標準(新)
(十)、2020年機關部門事業單位人員績效工資考核分配辦法
同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發展的要點，并且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
