豐田管理模式相對西方管理有三大突破：

第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。

第二，績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。

第三，解決問題方式。強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。

不同于精英文化的“員工智慧”

豐田開創了一種“自下而上”的“人財”機制?即如何確立一個合理有效的機制，從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創造財富?

西方的產權制度，是把農地私有化，而豐田則制造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會認同。從社會學的角度，財產是經濟交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵“智慧”交換，結果是獲得人們的尊重和認同。

智慧跟精英通常都會被相提并論，美國人對于智慧的獎賞，通常是學歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優秀的一部分人手里，給予其尊嚴、地位和財富。但在豐田卻有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是說，如果企業競爭力不夠，生產效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，并不是因為員工的素質問題，而是因為管理者對浪費的麻木。

這樣一來，豐田的每一個員工都會把智慧花在產品價值與客戶價值上，從而就形成了一個提高產品質量，降低浪費的“團隊場”。

在這個“場”中，管理人員致力于把每個員工的智慧激發出來，而每一個員工也把發揮自己的才能去為企業做貢獻當成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現實，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個員工都有很強的責任心。

對比一下我們國內的不少公司，我突然有一種感覺，那就是我們的企業家在管理方面就表現得有些極端，就是完全西化：言必稱制度流程，把標準流程當成解決問題的唯一出口，但他們面對的卻是實實在在的中國人與強大的中國文化，結果很快在現實中敗下陣來。

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